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    083329 / 總結能力 / 企業資源整合

       

    企業資源整合

    2009-06-21  083329

    什么是企業資源整合?當中國企業在面臨金融危機后的激烈競爭時,如何利用先進的技術,整合企業資源,促進企業快速成長,提升企業的核心競爭力,參與全球經濟一體化競爭就成了企業最關心的問題。

      隨著全球經濟一體化進程的加快,企業要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地,不僅需要通過管理手段整合內部資源,以提高效率,降低成本,擴大市場占有率,還需要通過重組并購等手段整合外部資源,以加強企業的核心競爭力,獲得新的發展機遇。

      目前,雖然中國企業在規模上迅速擴大,競爭能力也有了明顯提升,但是與西方發達國家的企業相比還有很大差距。在科學發展觀的指導下,“高耗能、高污染、低效率”經濟增長模式已經不能持續,這意味著對中國企業而言,粗放式管理方式也即將走到盡頭。當中國企業在面臨金融危機后的激烈競爭時,必須要在經濟結構調整和經濟劇烈波動雙重壓力下尋找到一條有效的轉型升級的途徑,那就是重視企業資源整合。這也是企業進行資源整合的目的和意義所在。

      企業資源的內容理解

      一般說來,對資源的理解存在著狹義和廣義兩種。狹義的資源就是土地、礦藏、森林、水等自然資源。即“在一定時間和技術條件下,能夠產生經濟價值、提高人類當前和未來福利的自然環境因素的總稱”。廣義的理解則認為,資源除了自然資源外,還應該包括體力、智力以及由這兩種基本生產要素生產出來的資本品,如機器、設備等因素在內。資源不僅是人類生存和發展的基本條件,也是企業經營發展必備的物質基礎。

      什么是企業資源呢?在不同的社會經濟階段,對企業資源的理解不盡相同。現代一些學者認為,所謂企業資源是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現企業經營目標的各種生產要素的集合。我們應從更加廣泛的角度來理解企業資源——凡是能轉化為支持、幫助和優勢的一切物質和非物質都是企業資源。具體而言,企業通常存在著四種資源,即有形資源、無形資源、人力資源以及市場資源。

      有形資源  主要是指財務資源和實物資源,它們是企業經營管理活動的基礎,一般都可以通過目前的會計方式來計算其價值。

      財務資源 是企業物質要素和非物質要素的貨幣體現,具體表現為已經發生的能用會計方式記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經濟資源,包括資金、債權和其他權利。既包括靜態規模的大小,也包括動態周轉狀況,在一定程度上還包括企業獲取和駕馭這些資源要素的能力和水平。反映企業財務資源狀況的工具就是企業的一系列財務報表。在企業財務資源系統中,最主要的資源是資金。財力資源是企業業務能力的經濟基礎,也是其他資源形成和發展的基礎條件。

      實物資源 主要是指在使用過程中具有物質形態的固定資產,包括工廠車間、機器設備、工具器具、生產資料、土地、房屋等各種企業財產。由于大多數固定資產的單位價值較大,使用年限較長、物質形態較強、流動能力較差,其價值大多顯示出邊際收益遞減規律的一般特性(當然也有一些固定資產即使在折舊完畢之后仍然具有使用價值和價值,甚至會增值,如繁華地段的商業店鋪等)。在傳統工業中,固定資產是企業資源系統的重要組成部分,它是衡量一個企業實力大小的重要標志。

      無形資源  主要包括時空資源、信息資源、技術資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。相對于有形資源來說,無形資源似乎沒有明顯的物質載體而看似無形,但它們卻成為支撐企業發展的基礎,能夠為企業帶來無可比擬的優勢。

      時空資源 是指企業在市場上可以利用的,作為公共資源的經濟時間和經濟空間。時間資源(經濟時間)是指人類勞動直接或間接開發和利用的自然時間或日歷時間。空間資源(經濟空間)是指人類勞動直接改造和利用的、承接現實經濟要素運行的自然空間。“時間就是金錢”、“天時不如地利”等格言,分別說明了時間資源和空間資源的重要性。

      技術資源 廣義的技術資源包括形成產品的直接技術和間接技術以及生產工藝技術、設備維修技術、財務管理技術、生產經營的管理技能。此外,技術資源還應包括市場活動的技能、信息收集和分析技術、市場營銷方法,策劃技能以及談判推銷技能等市場發展的技術。技術資源是決定企業業務成果的重要因素,其效力發揮依托于一定水平的財力和物力資源。

      信息資源 信息資源是指客觀世界和主觀世界的一切事物的運動狀態和變化方式及其內在含義和效用價值。企業的信息資源由企業內部和外部各種與企業經營有關的情報資料構成。信息資源在企業的資源結構中起著支持和參照作用,具有普遍性、共享性、增值性、可處理性和多效用性等特征,“知己知彼,百戰不殆”就是運用信息資源使整體資源增值的最好詮釋。

      品牌資源:就是由一系列表明企業或企業產品身份的無形因素所組成的資源。品牌資源又可細分為產品品牌、服務品牌和企業品牌三類。品牌資源尤其是成為馳名商標的品牌(又稱名牌)對企業經營成敗至關重要,名牌對企業維系顧客忠誠、開拓新市場、推廣新的產品等方面具有無可比擬的優勢。

      文化資源  是由企業形象、企業聲譽、企業凝聚力、組織士氣、管理風格等一系列具有文化特征的無形因素構成的一項重要資源。與有形資源比較,其缺乏直接的數量化特征,沒有一個客觀數據基礎,是由一系列社會形象或文化形象的形式存在于評價者心中,與其載體密不可分,文化資源的形成與發展是其他資源效力發揮的累積結果,可以遷移到被兼并或被控股的公司和新成立的企業中,企業形象、品牌信譽等還可以從原來產品轉移到新產品中。

      管理資源  管理是對企業資源進行有效整合以達到企業既定目標與責任的動態創造性活動,它是企業眾多資源效力發揮的整合劑,其本身也是企業一項非常重要的資源要素。直接影響乃至決定著企業資源整體效力發揮的水平。管理資源應包括企業管理制度、組織機構、企業管理策略。

      人力資源  是指存在于企業組織系統內部和可利用的外部人員的總和,包括這些人的體力、智力、人際關系、心理特征以及其知識經驗的總匯。一方面,人力資源表現為一定的物質存在——人員的數量,同時更重要的是表現為這些員工內在的體力、智力、人際關系、知識經驗和心理特征等無形物質。所以,人力資源是有形與無形的統一資源。它是企業資源結構中最重要的關鍵資源,是企業技術資源和信息資源的載體,是其他資源的操作者,決定著所有資源效力的發揮水平。

      市場資源  是指那些不為企業擁有或控制的,但是在市場中存在,而且因為是企業強大的競爭實力、獨特的經營策略技巧和廣泛的關系網絡而可以為自己所用的資源。在現代經濟中,凡是具有經濟效益和功能的市場交易都有價值,一般來說,市場資源主要有下列幾種:

      關系資源 是指企業因為與顧客、政府、社區、金融機構等個人或組織之間良好的關系而獲得了可以利用的存在于企業外部的資源,這其中特別應該受到重視的是客戶關系資源。企業與客戶長期良好的合作而建立起顧客忠誠,這樣客戶就成為企業經營中獲取強大競爭優勢的一項重要資源。

        杠桿資源 指雖然不屬于企業所有,但是企業可以通過OEM生產、特許經營、加盟連鎖、虛擬經營等方式為我所用的資源。OEM生產、特許經營、加盟連鎖等方式往往可以以較少的投入撬動較多資源為自己的經營服務,這種資源的利用方式與物理學上的杠桿原理非常相似。

      社會資源 主要指社會中可供自己利用的,能為企業自身帶來優勢或經營幫助的事件或人物,特別是現實社會中的名人、名物和各種有影響的事件。現實經營中,許多企業不惜重金聘請各種名人為自己題字或者做宣傳活動,就是利用社會資源的典型例子。

      歷史文化資源 是指各種歷史名人、歷史故事和文化傳說等廣泛存在于社會之中的文化資源。這其中的關鍵是要先人一步發掘和加以運用。有時候,歷史文化資源就是由企業自身所杜撰出來的一些具有一定正面影響的神話文學故事等。

      其他市場資源 是除了以上所涉及的可以為企業利用,并形成一定競爭優勢或者為企業帶來支持、幫助和利益的各種物質或精神形態的東西。所謂機會無所不在,關鍵是要看經營者眼界的寬廣和策略的高低了。企業經營也是一樣,只要善于開動腦筋,那么許多看上去原本毫無價值的東西也可以為我所用,比如垃圾,在廢品收購公司也可以變廢為寶。

      企業資源的基本特征

      有用性 資源首先必須是有用的,必須是生產或消費者所需要的,正如使用價值是價值存在的基礎,資源必須對經濟生活有用。就企業資源而言,這種有用性表現為資源必須是對企業生產經營產生效用,如果一項事物對企業沒有實際的幫助或價值,或者其價值沒有為企業經營者所認識與了解,或者雖然對這種價值有所了解,但是由于能力或相關資源的限制,這件事物無法得到運用,那么也就不能稱之為企業資源,至少是不能稱為現實資源。

      資源的稀缺性 表現為資源的需求量與擁有量之間的差距,企業總是存在著某些方面的不足,這種差距首先表現為數量上的不足,或是人員、或是資金、或是技術等,企業在經營中總會有這方面或那方面的欠缺,即便是一些大量裁員的企業,并不是表明其人力資源多了,而是企業缺少投資項目;其次,表現為質量上的低劣,或者是經濟技術指標不符合要求、或者是人員素質不夠、或者是設備效率太差和資源結構的不合理等,都可以看作是資源質量的不足。

      可選擇性 一方面是指一種資源有多種用途,另一方面是說針對同一種用途可以選擇不同的資源來實現。

      可調節性 企業資源的不足可以通過與其他相關組織的交流來達到資源的平衡,以滿足企業發展之需要,這就是資源的可調節性。

      企業資源整合的主要內容

      什么是整合呢?整合的“整”可以理解為整頓、整理,“合”則可以理解為組合、合成等等。而資源整合就是要優化資源配置,就是要有進有退、有取有舍,就是要獲得整體效用最大化。

      從內容上看,成功的企業并購整合管理系統主要包括戰略協同整合、組織結構整合、資產財務整合、人力資源整合、市場資源的整合、管理系統整合、企業文化整合等六個方面。

      戰略協同整合 企業并購后,企業內部與外部因素發生變化,合并后的企業出現了新的機會,也有了新的障礙,對企業并購后的戰略進行重新評估是必要的。戰略協同首先要從企業內部變化入手,明確企業并購后給企業帶來了哪些優勢和劣勢。其次,企業并購后,合并企業要分析它是否通過并購改變了其市場地位,然后根據市場地位的變化相應調整自身的發展戰略。再次,企業并購往往在改變合并企業競爭地位的同時擴大了它的市場權力,增強了它對市場的控制力,使它獲得某種形式的壟斷。最后,混合兼并常常是由于新技術的出現,或企業所在行業已成為“夕陽產業”,企業的產品已步入衰退期或行業競爭環境非常惡劣等原因,企業考慮逐漸從一個行業退出轉向另一行業,而它進入一個新行業最直接的方式就是混合兼并。這種情況下,兼并后企業發展戰略協同的重點在于逐步把合并企業的資源轉移到新的行業中去。

      組織結構整合  企業組織整合過程應該是一個與組織資源重組緊密相關的企業組織再造過程,可以把企業機制整合看成是對企業能力進行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業的創新,而企業組織在長期發展中積累的惰性、不合時宜的慣例以及其他消極因素也降低了企業的效率,因而可以把整合過程看成是流程重組的時機,而流程重組就是構筑和培育核心能力的一種重要途徑。當雙方經營業務領域在生產、技術和市場等方面存在相關性時,通過重新配置組合雙方不同資源,往往能彌補雙方內部能力的不足,加速公司核心能力的成長,這就是企業組織整合的重要功能。組織結構整合的具體內容包括:1。組織整合原則的確定以及組織變動方式的選擇,這主要是選擇分權或集權模式。2。并購后的組織內部各職能部門的增減、責權的變化以及分布搭配的調整。3。機構部門橫向聯系以及縱向溝通所涉及的調整。4。兩個企業的基層生產組織的劃分以及力量的調配等。組織結構的整合必須滿足組織能夠進行統一指揮的要求、責權對等的要求、專業化要求、彈性要求以及管理幅度的要求等,使新的組織結構適合組織戰略發展的要求,減少摩擦,提高效率。

      人力資源整合  人才是企業最重要的資源。并購后如何合理利用目標企業的人才,成為并購后的首要問題。并購后,員工常常擔心對新環境的不適應而離職。對于經營不善的目標企業,股權轉移后,常會縮小營運規模并裁減人員,因而對內部人員構成心理上的失業威脅。并購交易完成后,被并購方員工產生的這種壓力感和憂慮如果得不到釋放,就會出現人力資源流失,最直接的后果是企業短期經營業績滑坡。所以,在人力資源整合時,企業要關注員工的心理反應,采取有效的溝通策略來緩解心理壓力,保持人力資源的相對穩定。加強并購雙方企業員工之間的溝通和協調,合理安排員工,重視對員工的教育和培訓,建立科學的考核和激勵機制,統一思想,協調行動,為合并后企業的快速發展做好人力方面的準備。

      財務整合  財務整合是并購整合的重要環節。首先,財務管理是企業管理體系的核心和神經。任何一個企業,如果沒有一套健全高效的財務運行機制,就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。其次,并購后通過建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等會給企業財務帶來種種資本性效益,財務整合是實現并購目標的重要保障。企業并購后,為了保證并購各方在財務上的穩定性及其在金融市場和產品市場上的形象,必須在財務制度上互相溝通,實現資金管理和使用上的協調一致。只有通過成功的財務整合,才能使并購后的企業集團獲得最大限度的目標利潤,實現企業集團內部的資源優化配置,保證并購戰略意圖如期實現。因此,并購雙方必須不失時機地做好財務整合工作。

      市場資源整合  市場資源產生于企業與其市場和顧客的有益關系,由品牌、聲譽,分銷渠道、代理商、有利的經營權、用戶檔案、服務知識和使企業享有競爭優勢的其他因素組成。并購完成后必須積極開展對雙方企業市場資源的整合管理,以使未被充分利用的資源創造更多的價值。

      管理系統整合  企業并購意味著生產力要素的重新組合,而管理便是對這些生產力要素進行配置從而創造效益的行為。并購發生后,要將雙方企業整合在一起,完成資源的重新組合,必須進行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整,由此帶來管理協同效應。在強弱并購模式中,優勢企業不單具有“資金優勢”,而且具有“管理優勢”。優勢企業在向弱勢企業注入優質資產的同時,更要注入優秀的管理。如康佳、海爾等企業在并購中無一不是在向被并購企業注入資金、技術、品牌的同時,重視管理模式、管理經驗的注入,使被并購企業的管理發生質的飛躍。

        企業文化整合  企業文化是在一定背景下由企業內部創造(或創新)為主,外部文化刺激、輸入為輔形成的不同形態的特質所構成的復合體系。企業文化是激勵員工產生效率和效果的源泉。整合是影響企業整合戰略與長期經營的關鍵要素,是影響整合成功的最終標志。如同其他有機體一樣,企業也是一個有生命的實體,存在一定的排他性。因此,進行企業并購時,若沒有注重企業文化差異,則會阻礙企業并購的成功。并購企業與目標企業之間的文化差異往往會產生雙方文化的沖突,具有不同企業文化的企業之間存在著文化整合風險。任何企業都是在一定歷史條件下形成的具有自身特色的企業文化。由于價值觀念、經營哲學、經營目標、道德風尚、工作作風、傳統習俗等方面存在的差異,必然導致企業文化的差異。企業文化是隱性的,且植根于員工頭腦中,實現其整合很困難。在企業并購中,如果不善加處理常常會產生企業文化摩擦、抵觸,甚至沖突,使協調難度力加大,內部激勵機制作用降低,工作效率下降,成本費用上升,逐漸抵消乃至失去資產重組帶來的種種好處,從而影響企業并購的成果,甚至可能導致并購的失敗。在并購后重視企業文化重組的企業則大多會獲得成功。

      企業資源整合的必要途徑

      形成資源的稀缺性 稀缺性的形成有兩種途徑。一是從自然界中獲得的獨占資源。如某國擁有大量的地下石油,某企業能生產獨具特色的地方產品等。二是企業通過自己的努力研發出獨特的技術或產品,以及其他的獨特資源。一般來講,這種研究成果,不會保持太強的競爭優勢。因為,競爭者也會作此努力。只有企業的資源是稀缺的,才能形成企業的競爭優勢,并由此保持企業的可持續發展。所以,要保持資源的稀缺性,企業必須不斷地通過整合資源創造出新的優勢資源。

      形成資源優勢的持久性 企業在整合資源時,應強調在可持續發展的目標要求下,加強保護和創造資源優勢,并形成持久性趨勢。近年來,由于科學技術的發展日新月異,使大部分企業固定資產提前結束生命周期,或者資產價值大大貶值,即使是擁有的專利技術也會在專利保護失效之前,失去保護的意義。實踐證明,只有企業的聲譽歷經時日,依然不衰,給人以深刻的印象,才能留住和吸引消費者,保住市場,為企業贏得可持續發展的巨大空間。當今的企業持久性資源更多地會偏重于企業的無形資產的開發與創造。

      把握資源整合的靈活性 企業通過資源的買賣、技術的轉移,可以得到企業所需要的有用資源,也可以很快地模仿別人的成功經驗。如果企業的資源靈活度較高,那么,就意味著以此建立的競爭優勢被削弱。因為,其他競爭對手通過模仿很快就會得到其所需要的相同或類似的資源。所以,從這種意義上講,企業更應注重靈活性較差的資源開發,包括自然資源、企業特有資源,如聲譽、品牌等。通過占有靈活性較差的資源,建立企業的獨占性,從而降低競爭對手的模仿力,達到保護自己資源優勢的目的。

      強化資源的相關性 當企業的重要資源與企業的發展目標所要求的資源具有很大的相關性時,這些資源就會產生良好的協同效應。同時,這些資源還應該與企業所在行業中的關鍵成功因素相關聯。這一要求是要說明,企業的資源優勢要有與外部環境適應的能力。如果不能很好地適應外部環境的要求與變化,那么,企業的競爭優勢就不能確立,資源就有待于進一步整合。這種整合應包括三大方面:一是企業未來發展戰略模式的選擇;二是企業所處的環境,即企業內外部環境要素所表現出的狀態;三是具有整合前兩種資源功能的組織結構。只有在這三大資源有機的協調之下,才有利于企業的持續發展。

      降低對手的模仿性 企業所擁有的資源,如果不易被競爭對手模仿,那么,企業的持續發展能力就會提高。模仿性差的企業資源通常包括諸如許多復雜的組織工作程序、規章制度、企業文化以及企業所積累的經驗等。即使有些資源可以復制模仿,但是,由于事物在不斷的發展變化,使資源的先導者依然可以通過不斷的改造和積累,保持自己的資源優勢。另一方面,比如,像企業管理制度,工作標準,企業法規等軟環境資源,是可以照抄照搬的,但是,各企業的亞文化環境的差異性使照搬的管理制度,在實施中大打折扣,失去原創人使用時產生的良好效果。如果要想達到原創效果,就必須進行長期的資源整合。

      企業對資源的整合其本質就是企業不斷學習的過程,企業通過不斷的學習,可以不斷地創造新的知識和技能,不斷地積累經驗,以替代現有或落后的資源,最終達到可持續發展的目的。它表明面向未來的企業,不僅要使用好現有資源,還必須不斷地儲存可持續發展的資源,只有不斷地把各種資源加以有效整合,才能使企業有可持續發展的空間和希望。

     

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