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    弦月流螢 / 企業管理 / 價值觀有效管理的七個核心步驟

       

    價值觀有效管理的七個核心步驟

    2011-11-10  弦月流螢
     隨著企業文化在中國企業的實踐,企業文化、企業文化建設、企業文化管理、價值觀等概念被許許多多的企業管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學者們所耳熟能詳。但是在長期的咨詢實踐過程中,我們仍注意到一個非常具有諷刺意味的現象:即使許多人都把這一流行的名詞應用于經營中,但他們仍然將文化視作與管理不相干的事物和概念。典型的表象包括:

        1.領導者以各種原因和借口并不直接從事企業文化的工作(在下文我們會提到,其實領導者在企業文化管理過程中起著至關重要的作用,成功組織的領導者往往都是身體力行的踐行著公司的文化倡導)。

        各業務部門總是認為企業文化工作影響著他們的業務工作,增加了他們的工作量,占用了他們業務工作的時間等。

        大量的企業中企業文化工作負責人不懂得管理,不懂得業務,更不清楚企業文化到底如何與企業的經營管理有效對接。

        當前很多企業都在進行的,抑或是請咨詢顧問機構操作的企業文化建設、企業文化策劃就是在很大程度上為了企業文化而企業文化,比如策劃一些公司的企業文化口號,讓員工參加一些簡單的企業文化認知培訓,把公司的價值觀等內容貼在墻上,放進櫥窗里等。

        我們都知道,企業文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響,對組織戰略的實施、經營管理起著舉足輕重的作用。今天大部分企業管理者都已經認識到企業文化的重要性。管理者們非常清楚組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。在筆者看來,對企業文化的變革一定不能僅僅盯著文化本身,若要真正的進行企業文化管理,企業文化工作就必須集中精力于企業文化管理的兩個重要方面:一是愿景管理,二是價值觀管理。從而涉及到企業經營管理的方方面面:組織架構、領導風格、愿景及戰略、績效管理、品牌管理、招聘、培訓及公司氛圍等等。

        對于愿景管理,筆者以前的相關文章進行了詳細的表述,在此不在贅述。

        對于價值觀管理,我們的研究表明,成功的公司都有明確的價值觀,他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南,在不經意間踐行著公司的價值準則,公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓組織成員很輕易的接受這些價值觀并使其體現在公司日常工作中的大事、點點滴滴的小事上是價值觀管理的真諦。

        要卓有成效的進行價值觀管理,一定要處理好兩件事情:

        一是確立一套簡明扼要、實用實效的價值觀;

        二是使它們能在各層次、各方面的實踐中發揮作用。

        前者相對來講不是那么重要,但是目前管理者的大部分實踐都被占據著以進行這一項工作。目前國內企業的典型做法就是:花費很長的時間和精力選擇一家咨詢機構或者準備自己動手來進行前項工作。之后再花費數月的時間、大量的人力和財力設計、梳理提煉形成一套關于使命、愿景與價值觀的體系(一般形成企業文化手冊,還有部分企業形成理念手冊、行為手冊和 VI 手冊),然后通過諸多形式的研討會、培訓會、海報、小冊子、內部互聯網和卡片等對它們進行溝通、傳達或者指示。如此之后,他們就如釋重負的認為成功的完成了此項工作,然后重新投入到其他的實際工作中,然后也就產生了以上的典型表象。

        非常有趣的是,大量的調研表明,在事務的相對重要性與領導者及其他相關人員的時間和精力配置方面存在著巨大的反差:

    優先權的失衡

     

    形成愿景與價值觀體系

    使它們在實踐中發揮作用

    事務的相對重要性

    30 %

    70 %

    時間配置

    80 %

    20 %

        在筆者看來,當前領導的重要工作不是管具體事,而是管人心、管思路、思想和文化。這也就要求我們在企業文化工作的實踐過程中需要格外的去重視價值觀管理。因此,本文將在筆者大量實踐總結的基礎上,集中關注價值觀管理和深植的工作,概要的敘述使價值觀發揮作用的七個核心實踐步驟(圖:價值觀管理七步驟)。

     

        圖:價值觀管理七步驟

        核心實踐步驟 1 :清晰組織基本假設及使命

        在實際管理實踐過程中,我們總會有一種感覺,即當某種解決問題的方式可以持續有效的解決問題時,則該解決之道就會被視為理所當然。它起初曾經只是被某個推論或價值觀支持著,后來則逐漸成為不容置疑的真理。而人們在不知不覺中,認為用此方式來解決問題是很自然的事情。這就是我們所說的一個組織的基本假設。

        基本假設在一個組織中是已經被視為理所當然的,所以在一個具體的文化單位中的變異性很小。事實上,當一個群體持有某個堅定的基本假設,則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右。基本假設是一雙看不見的手在組織的實際運作過程中操縱著行為(組織行為及個人行為),其告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事物。基本假設是不容人們對抗也無需辯論的,因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學習,則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認知結構( Edgar H.Schein )。

        文化本身就是一組基本假設,用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對正在發生的事情該有怎樣的反映,以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動。一旦發展出一組這樣的綜合性假設――我們可以稱之為思想的世界或心智地圖,我們與持有相同一組假定的人相處,有最大的適應感和舒適感。相反,在不同假設同時存在的環境中,我們會覺得非常不舒服、不自在,因為我們不了解到底是怎么了。或者更為可怕的,是對彼此的行為有錯誤的知覺和解釋。

        因此,要真正的解析一個公司的文化,清晰的構建出公司的價值觀體系,首要的是清晰一個組織的基本假設及由此引發的組織使命的問題。

        按照 Edgar H.Schein 的觀點,共享的基本假設包括以下幾個方面:關于真理與真相的假設、關于時間與空間的假設、關于人性本質的基本假設、關于人類活動的基本假設、關于人類關系本質的基本假設等。組織使命、主要任務及目標反映了關于人類活動及其與環境的終極關系的基本假設。被選擇用來完成目標的方法將反映出對真相、實踐、空間與人類關系的假設,因為,被設計成一個怎樣的組織自動的反映出這些較為深層次的假設。同樣的,績效管理及評價系統與有關如何采取補救行動的假設也將反映出真理本質的假設及適合的對員工的心里契約。

        總之,在價值觀管理的前期,我們一定要從關鍵成功要素、關鍵價值驅動要素、核心阻力(關鍵問題)要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設,清晰組織的使命和目的。具體操作可參閱筆者以前的相關文章。

        核心實踐步驟 2 :構建簡明扼要、實用實效的價值觀體系

        有孩子的父母都會面臨以下的基本問題:

        1 、 制定大量的規則;

        2 、 不斷的重申這些規則;

        3 、 按照這些規則行事。

        作為一個組織、一個企業,同樣面臨同樣的問題。為了讓這些規則有效的發揮作用,我們在制定規則的時候一定要力求系統、簡明扼要。

        企業的價值觀可以有很多,當企業面對企業管理的各個方面時,都會有價值觀的判別問題,但我們一定要牢記,價值觀體系一定要系統、簡明扼要、實用實效。要做到這幾點,務必從以下幾個方面著手:

        一是對于整個公司或者組織而言,要重點的清晰的明確自身的核心價值觀,要重點關注公司文化中獨特的和有力的東西。

        二是為實現其強大作用,價值觀必須轉變成可衡量的實踐。重點說來,它們應有助于驅動公司愿景,并與導致組織成敗的那些因素(主要是關鍵成功要素及行業的價值驅動要素)緊密聯系。行業價值驅動要素與行業有著緊密的聯系,比如對航空公司來說,它們可能是安全、高效運營以及為客戶提供良好服務,而對一般的生產企業來講,它們則可能是性價比較高的原材料采購、精細管理、優化高效的流程、熟練工人的培訓等。組織的關鍵成功要素則與組織的戰略及個性特點密切相關,我們不妨以兩家速遞公司為例:聯合包裹與聯邦快遞,這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標,但是實現上述目標的具體戰略卻大相徑庭。聯合包裹采用的戰略是盡可能減少資金使用,因此,對于資本密集型業務,即使冒著失去部分控制的風險,也盡量采用外包。這就是為什么進入中國時,他們決定不建立自己的車隊和飛機去發送包裹的原因。基本上所有的速遞工具都實行外包。由此我們可以看出,聯合包裹的關鍵成功要素主要包括:培訓承擔包裹運輸業務的合作伙伴,培訓員工如何在中國環境下進行有效工作,以及讓整個公司了解中國的物流環境。這些是需要進行管理的要素,公司必須為這些活動提供充分的資源。例如,培訓中國員工與合作伙伴,提高物流與服務能力,并制定適當的工資制度使員工產生主人翁意識。與此不同的是,聯邦快遞的中國戰略與其在美國的本土戰略一樣,他們擁有全部資產。因此,他們的成功要素之一就是資產效率,及如何有效管理其資產,這就意味著聯邦快遞的價值驅動要素包括員工的薪酬與資產效率的聯系、確保美中之間足夠的貨運航線、資產擱置的時間、改進資產利用與維護的員工培訓,以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運航線等。任何理解這些價值驅動要素的經理或管理人員在做決策或進行資源分配時其行為就會與聯合包裹的人不同。例如,如果他們想通過改進準時發送提高顧客滿意度,聯邦快遞可能會通過增加車輛和飛機等資源或者找出一個提高資產效率的解決辦法。然而,在聯合包裹,他們可能通過對員工進行培訓和教育,或從合作伙伴那里爭取更大的快遞能力。

        三是圍繞核心價值觀可進行分解,形成在核心價值觀統領下的能夠對職能層文化、業務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。

        四是在價值觀及整個企業文化體系形成過程中,一定要與最廣泛的成員進行溝通,讓他們參與到價值觀構建的過程中來。與最廣泛的員工群體一起對價值觀進行討論。

        少一些規則,多提醒自己和成員,按規則辦事――這是決定我們是否為我們的組織創建了穩固的文化基礎的三個關鍵因素。

        對于規則確立以后,也就是形成了我們簡明扼要、實用實效的價值觀體系以后,我們的艱巨工作才剛剛開始。不管我們是內部進行企業文化管理工作還是聘請咨詢顧問一起進行這個方面的工作,我們一定要重點關注以下三個核心實踐步驟: 3 、 4 、 5 。

        核心實踐步驟 3 :溝通、認知

        一旦你擁有了自己公司的“規則”或價值觀,那才是剛剛完成了 1 %的工作,另外 99 %的工作就是:努力讓這些價值觀在員工身上得到生動的體現,同時,還要讓這些價值觀體現在新加入的員工的身上,讓這些新成員在加入公司時就接受這些價值觀。這就是“重復”和一貫堅持公司價值觀的過程,也是最為艱難的過程。

        核心步驟 3 、 4 、 5 的工作就是一步步的“重復”和一貫堅持公司價值觀的具體步驟。步驟 3 重點的任務是就公司業已形成的價值觀進行廣泛溝通,讓廣大成員認知這些價值觀。

        在溝通認知階段,我們強調領導者的溝通和示范作用。組織領導者的一個關鍵作用就是溝通。本文筆者想重點強調的是領導者的每一次講話、公司的每一次溝通都要重點的進行價值觀的闡釋,包括我們的總結報告、工作報告等等。這就要求我們企業領導講話稿的撰寫都要注意這個方面的重點強調。當然,組織溝通的方式很多,主要包括:行動、行為、管理層面對面的溝通、具體的培訓、信號、產品和服務、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評論等。價值觀管理在溝通方面要求我們進行有計劃、有準備的、能進行控制的溝通。比如,管理層面對面的溝通包括談話、會議、辯論、一對一的交談以及提問等,管理者的提問和關切點傳達了那些他們認為重要的事物。假如出眾的質量是某公司的價值觀,而公司總經理在辦公會上僅僅詢問員工有關成本的問題,那么在大家看來,成本將取代質量的優先位置。

        再如某個企業行為溝通的例子。以下是某企業倡導的價值觀和可以觀察到的具體行為之間的對比:

    公司價值觀

    可觀察到的行為

    尊重每個人

      公司領導與某基層員工相遇時,對于基層員工的問候沒有反饋;

      公司車位較為緊張的情況下,領導依然有專用車位,哪怕它空著,其它人也不能在此停車;

    誠信正直

      公司有賄賂的情況發生;

      開會總會有人遲到;

    出眾的服務

      滿足于普普通通的客戶服務水平;

      承諾客戶提出問題之后 24 小時內給予反饋,實際上超時的情況經常發生;

        我們必須清楚,行為是價值觀最重要的溝通方式之一,尤其是那些對于影響人員、質量和正直的價值觀而言。以上這種價值觀和行為之間的不匹配現象隨處可見。其結果當然是價值觀不可能得到員工的認知和認同。

        GE 的企業文化管理為很多的人和企業所學習。但是我們在價值觀管理、尤其價值觀的溝通和具體深植方面,我們能有幾個企業可以像 GE 一樣做到以下幾點?

        一是領導的講話始終圍繞公司的價值觀而展開。“下面我將從這些有時間限制的口號轉到無時限的價值觀,那些把我們連在一起,使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上面去。第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法,不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法,它存在于我們擁有的每一種關系的核心,有了基于誠信的信任,我們的員工就可以制定業績目標并相信我們“沒有實現目標并不意味著會受到懲罰”的承諾。在我們對外與工會和政府打交道時,我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場:不管是“同意”還是“不同意”,我們內心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉型時期是充滿變革的時期,我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰而有所調整,但有一條不會,那就是我們對誠信的承諾,這意味著我們不只去正確地做每一件事,而是每次都要做正確的事。”這是杰克?韋爾奇在 GE2001 股東年會上的講話的部分內容。其通篇講話都在圍繞著公司的文化展開。

        二是在 GE ,員工的任何一個細小行為同樣要求兌現公司的價值觀承諾。比如企業的一個員工接受客戶邀請,去客戶的公司參加一個晚會,在晚會上有一個抽獎的活動,如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎,應該說是皆大歡喜的,客戶也會為你高興。但是對于 GE 的員工來講,即使抽中也堅決不能接受,因為在公司看來,這是“變相接受客戶賄賂”。這就是 GE 所講的誠信原則,在公司上至高層主管,下至臨時工,從進入 GE 的那一刻起,就必須學習公司制定的“誠信原則”(針對不同的部門還有更詳細和具體的規定),之后還要不定期地進行考試。它的要求是多維度的,不僅包括了公司與員工之間,也涵蓋了公司、員工與客戶之間,都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西,也是 GE 一切價值觀和聲譽的基礎,是高于一切的。

        核心實踐步驟 4 :認同、深化植入

        非常遺憾的是,太多的價值觀沒有像 GE 一樣滲透到公司的方方面面,而只是輕輕的反映在事物表面,產生一點點的影響(當然,至此很多企業認為企業文化工作業已取得巨大成效),接著便慢慢散去,最終被組織成員及外部利益相關方徹底遺忘。它們并沒有在組織里深深的扎根。這是目前太多的企業價值觀的最終命運。

        筆者經過大量實踐,對于企業深化植入價值觀的組織體系做一下簡單概括:

        將價值觀植入組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。首先是總體的組織架構要適應公司的價值觀。如果一個組織的價值觀是客戶導向,那么以產品或者工廠為基礎的組織架構將破壞價值觀。如果以團隊協作作為公司的核心價值觀,那么不具有彈性的、具有嚴格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構將妨礙跨職能的團隊協作。其次是組織的各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。

        將價值觀植入公司的招聘和培訓體系。在招聘方面,應該對申請加入組織的申請者進行兩個方面的考查,即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。目前很多的企業往往進行的是能力的考查,而沒有太多關注申請者的價值觀吻合程度,這必然增加新加入成員價值觀認知認同的難度。培訓方面,一是針對成員進行廣泛的價值觀培訓,重點是價值觀的認同以及價值觀對于每一個成員的意味,也就是公司價值觀針對每一個體的具體情況有針對性的思考和分解。二是針對公司的價值觀,進行相關的技能(包括領導力)方面的培訓。比如,公司倡導人性化管理,而實際情況是管理者領導力欠缺,這時就有必要針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。

        將價值觀植入績效管理和獎酬體系。績效管理的標準與招聘中采用的標準以及組織架構中的崗位勝任素質等標準緊密相關。在組織內部,我們進行價值觀管理的一個具體思路就是,既要評估做了什么(績效及愿景),又要評估“如何”做的(價值觀及行為)。

        通過討論或者爭論來深化植入公司的價值觀。建設性的討論和爭論可以使公司的價值觀保持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個或者多個價值觀確立每年的工作主題,圍繞這些價值觀進行各種主題活動,比如圍繞價值觀進行的全員價值觀分解討論會等,這有助于將他們更進一步植入組織。

        筆者需要特別強調的是,在該階段,我們一定要注意強調組織價值觀在制度和具體行為方面的植入。

        價值觀有效管理的七個核心步驟 - 張正平 - 張正平

        在企業內部,思想、理念、價值觀等通過兩種方式決定著組織行為和個人行為,一是直接定義組織行為和個人行為的對錯;二是通過制度、流程、規范、標準等決定組織行為和個人行為。所以在組織內部,制度規范(包括標準、流程等)應充分反映群體認同的理念和價值觀,否則,難以轉化為全員共同遵循的文化。

        核心實踐步驟 5 :價值觀品牌化

        價值觀的外部傳播和內部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產品品牌、內部品牌和外部品牌的統一。一個完整的品牌體系,包括企業與受眾兩個方面。從企業的角度來說,品牌可分為公司品牌和產品品牌;從受眾的角度來說,品牌可分為內部品牌和外部品牌。在進行品牌規劃過程中,要充分處理好公司品牌和產品品牌、內部品牌和外部品牌的關系。僅從產品的角度來定位品牌與僅從外部的角度來傳播品牌,是目前廣告界與品牌界對品牌認識的一大誤區。

        從企業和受眾兩個方面,定位品牌核心需要考慮四個象限,即為:內部公司品牌、內部產品品牌、外部公司品牌和外部產品品牌。在定位品牌核心時,忽視任何一個方面,都可能造成品牌失真。

        品牌的傳播,要從內部深植和外部傳播兩個方面著手。內部深植是品牌傳播的基礎,沒有有效的內部深植,任何品牌外部傳播達到的效果都只是暫時的或表象的。品牌內部深植,是指品牌核心價值成為全體員工的統一價值觀念和行為方式的過程,這一過程正是公司價值觀品牌化的過程。

        員工,最直接地與客戶接觸,也最直接地把品牌內涵和品牌形象傳達的客戶,員工站在品牌傳播的第一線,是品牌的第一傳播者。那么,員工是否具備統一的價值觀念和行為方式直接決定了品牌傳播的勝敗。所以,品牌價值的內部深植就更顯重要。消費者并非機器人,他們不只是簡單的購買產品,同時也在選擇一種觀念和態度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時,消費者的購買傾向就變得更加受制于其信仰,此時的購買動機產生于關于品牌的卓越性的信仰和本能,而消費者絕不會在稀薄的空氣中尋找這種信仰。

        消費者希望知道他們所購買的產品背后的人,他們希望了解生產該產品或者提供該服務的公司,他們希望知道你的想法和觀點,而如果你的公司越是能夠將其價值觀和宗旨進行宣傳和散播,你就會變得更強大。

        因此,在企業文化管理過程中,我們務必將企業的核心價值在全方位得以深植和落實,確保每一個品牌――客戶接觸點都能遵循統一的價值取向,從而有效的兌現我們的品牌承諾。

        正如花旗銀行 CEO 比爾?康貝爾所說,品牌是一種承諾,我們必須能夠經常地為顧客提供滿足他們所需要的產品,并在他們需要時隨時隨地地為他們服務。只要客戶們相信你將繼續堅守你的承諾,他們才會一次又一次的使用你的產品。

        核心實踐步驟 6 :評估結果和過程

        對于公司的價值觀管理,進行了以上幾個步驟之后,我們要做的工作就是對于價值觀管理的成效和過程進行科學的評估。為什么要費心的衡量價值觀呢?因為評估能為好的或者不成功的執行提供一個結果評述,并以此作為進一步改進的基礎;同時,評估也能夠為我們的價值觀管理中的績效評估提供依據和數據。它們向每位成員發出一個信息:要使價值觀發揮作用,為公司的經營績效產生直接作用,管理是非常重要的。如果我們不能對此進行衡量,那么我們就無法對它進行管理。

        評估的重點一定要放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價值觀的認同度、公司氛圍、品牌核心價值與公司核心價值匹配度、價值觀在公司每個層面、每個組成部分的具體管理過程等方面。我們不僅要評估在每個單獨的價值觀方面取得的進步,我們同樣要衡量我們在價值觀管理方面存在的差距和問題。我們不僅僅要評估價值觀管理的結果,同樣我們要評估價值觀在整個組織(公司)管理的過程。

        核心實踐步驟 7 :螺旋式提升

        評估完成,并不代表整個價值觀管理的步驟已經結束。評估能顯示出組織績效的狀況、能顯示出價值觀管理過程的狀態,并能識別出組織在價值觀管理方面進行改進的機會。筆者重點需要強調的是,評估的結果必須產生實際行動。如果你對員工調查結果沒有采取行動,那么員工將不會在下一輪調查及以后的價值觀管理中積極的參與。因此,在螺旋式提升過程中,我們要堅持以下要點:

        對所有的調查結果進行反饋。也就是評估之后,我們要對評估結果進行充分的分類、分析,并對相應的對象進行反饋。這種反饋可以是針對整個公司的,也可以是針對某個部門或者某個個體的。

        就評估結果與員工進行充分的溝通和交流,并就評估過程中發現的問題提出切實可行的解決方案。

        評估也為選拔和獎酬提供了基礎。許多組織都有自己的績效管理體系,我們一定要充分將價值觀管理的過程和結果納入這些已有的績效管理體系,最終與成員的改進、晉升、培訓和獎酬等有效對接,確保公司各種各樣獎勵,是鼓勵既符合公司價值觀又有突出成果的行為。

        當然,隨著公司價值觀管理的進一步深入,隨著公司內外環境的改變及組織對于環境的認知的變化,又會逐漸形成公司新的基本假設或者強化原有的基本假設。這時就要求我們的價值觀體系進行調整或者就價值觀的具體釋義進行更好的闡釋,從而對整個組織行為和個人行為提出新的要求,確保公司始終能在市場中保持正確的航向。這樣,價值觀管理就自然而然的成為一個完整的閉環系統。

        我們可以在匯豐銀行的文化體系中看到這樣一句話:匯豐銀行的聲譽基于對這些原則和價值觀的堅持不懈的執行,所有匯豐集團的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價值觀保持一致。無獨有偶,在聯想的文化中我們同樣可以看到:聯想的一切始于不可動搖的價值觀( WE BEGIN WITH UNSHAKEABLE VALUES. )。沃爾特·迪斯尼說到:沃爾特做的每一件事情,每一次選擇,采取的每一個戰略措施,都來源于這四個理念(夢想、信念、勇氣、行動)作為我們生活和工作的原則。本文的目的也正在于讓眾多的企業文化工作者、領導者和管理者在實踐的過程中形成這種思想和認識,繼而讓所有的組織成員形成這種認識,繼而我們就可以在我們的組織真正的推行卓有成效的價值觀管理。

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