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    站在當下預測未來——德魯克的變與不變

    2016-04-03  ccj2005

    談到變革,不得不談我們對未來的看法。變,一定是站在今天來看未來。德魯克不同意猜測未來和預言未來。他預測未來的方法就是要站在當下,去看到當下正在發生的事情,然后看它的變化趨勢或趨勢變化,利用時間差來捕捉看得見的未來(下面的圖是不得已而用之,我估計這可能是德魯克不同意的做法,事實不會像圖中這樣的規則變化)。




    德魯克說:變不是最重要的,變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的,趨勢的變化能讓他發現看得見的未來。德魯克用這種方法預見到了希特勒發動戰爭;預見到了美國參戰,預見到了希特勒的失敗;他還預見到了蘇聯解體(總要給個實證吧,下圖是《管理新現實》,可以看到書中第4章預見了蘇聯的解體,從中可以學習到德魯克的具體方法),當時基辛格還對他的預見提出了反對意見。



    在這本書出版兩年以后,蘇聯就解體了。德魯克說對這個事情的發生是很肯定的,但只是沒想到這么快。這是德魯克看待未來的方法,我們不能猜測和預言未來,但我們可以用當下正在發生的事實,看到它的變化趨勢和趨勢的變化來預見未來,利用時間差去找已經發生但還沒有完全展現出影響的未來,這是他的方法。這給了變革的目的和變革的動力,“為什么”要變,我們必須因機會而變,也就是因“正在發生的未來”而變。


    回想德魯克事業理論的三問,貌似是個簡單的常識,但做到有效回答很難。在業務中和授課中很多人問我“您看我們要不要變革”,當我問他們為什么要變得時候,他們給出的經常是為了解決“問題”或“困難”而變,并不是明確的因“機會”而變。


    必須引領變革


    變革必須是因機會而變,這是德魯克在變革上堅持的一個思想。那我們不變行不行,為什么要變化,我們沒有看到機會不變行不行?我們看一下任何事務都有一個生命周期,和剛才看圖中得見曲線差不多。




    組織的生命規律


    不管是一個產品、市場還是服務,都會從初創期、成長期、成熟期到衰落期,這是他的規律,但我們的企業、組織要求我們必須向上增長,組織按照這個生命周期規律做要求。道理很簡單,如果這樣要求,企業會隨著某個產品、服務或市場生命周期的結束而關門大吉了,這不是組織設立時的初衷。



    看著上面的圖例,我們想象一下自己回到了2014年,這個圖代表我們很多部門都能完成任務,很輕松壓力很小。這個時刻,想象未來的2016年會是什么樣子?如果我們沒有任何動作,這個差距就會非常大,任何一個世界級優秀公司,都知道這一點,當他的業績很好,很輕松的時刻,就相當亮起了一個紅燈,紅燈告訴大家未來兩到三年,如果他不變革不創新,差距就會隨之而來。


    所以大家就不會驚訝為什么任正非總是說華為活不了多少天了,華為有多困難等等這樣那樣的話,其實他是懂類似的曲線的,也知道當他生意特別好的時候,潛伏的未來危險有多大。


    那怎么辦呢?企業的要求和我們產品、服務及市場的生命周期不一致怎么辦?我們要怎么變革? 結論是必須因機會變革。大家看下圖。這張圖的變革是比較完美的,大家可以觀察變革的起點,變革的起點都是在生意好的時候。



    等到出現了問題,在生意不好的時候才開始變革會怎樣呢?看下面這張圖,組織就會有一大段非常難受的期間,做個比喻,我把它形容為必須“住院治療”了。




    前一個變革是在“身體”好的時候,“利潤”允許承擔一些風險,不需要住院。否則,就要住院了,企業就會有很長一段時間很難受。如果你挺過了這段時間,就可以出院了,就又回復到比較健康的狀態。但有很大可能不能出院,就在醫院里終結了。


    在這里我先問個問題,看著圖中的第一根曲線的前半段,組織做了什么讓這根曲線由低到高的呢?大家先思索這個問題,我們先講下一張圖。



    德魯克說:在一日千里的結構性調整中,唯一能幸免于難的只有變革的引領者,我們無法左右變革,只有走在它前面。通過上面幾張圖,大家就能明白德魯克先生的苦心,如你不去引領變革,不在你還有能力,還有很好盈利的時候就開始變革的話,那你很可能就被社會的變革淘汰下來,所以我們必須在好的時候變革。最好別“住院”治療。


    記得解釋熊彼特的經濟理論時,德魯克還有一個非常著名的論斷:如何解釋企業為什么要賺那么多錢,那么多利潤?原來是很難解釋這些利潤是什么的。德魯克把它形容為“未來創新的風險成本”。這可能是企業前期為什么要賺那么多利潤的唯一正確解釋吧?也就是說社會允許你在前期賺了那么多錢,實際上是給了你責任,是讓你把它作為成本,投入到新的創新當中,如果你不承擔這個責任,可能就會帶來被淘汰。


    回到剛才我問的問題。第一條曲線從底端一直到了頂峰,組織是怎樣做到的?或者組織做了什么?我不用考大家,其實你們每個人都知道的。那是由于組織為了鞏固了這個曲線的穩定不變,組織在文化、流程、人員勝任力、組織架構和KPI等等各方面做了很多工作,都在鞏固這條藍線不能改變,使得這根曲線由低到高的發展起來。大家內心都理解,組織是天生有維穩特性的,維護前面已有的不變。德魯克的變革中講到了“連續性的改變”和“非連續性的變革”,也多次提出了兩者之間的平衡問題。我想“連續性的改善”就是我們剛才討論的,組織是如何把第一條曲線做到由低到高的。


    那問題來了,第二條黃線開始了,我認為這就是“非連續性變革”。很多年整個企業組織都在維護延續前面的曲線不變,這和要求組織轉變到第二條曲線上來是相抵觸的,整個組織力量不允許非連續性變革。


    變革為什么這么難?



    難點1:大家潛意識都知道,觀點是以假設為前提的,而假設是不能爭論的。這就會形成經驗主義或者官僚,很難變革。因為很少人有德魯克所說的習慣,提出見解之人自己有責任要主動不斷印證,作為觀點基礎的假設是否依然還符合現實。基于這個假設的事實是不是已經發生了變化。當下巨變時代,變化多快呀,正確的假設,很快就會變的不正確了。


    難點2:組織是基于上一個假設建立起來的,它成功過,有效過,也可能賺了很多利潤,讓我們的企業輝煌過。而且組織又有維護原有穩定的天然屬性。這個給我們做非連續性變革帶來了極大困難。


    難點3:組織是從上一個假設建立起來的,穩定上一個假設建立起來的強大利益者關系維護著原有的穩定,因為他們是功臣,是上一個成功的受益者(這不一定是錢,也可能是專業技能,審批權利,被尊重等等)。如果變革了呢,就必然打破現有的利益者關系,以前的功臣們(通常都是在位的領導呀)會有很大阻力。



    德魯克變革的四個原則


    變革這么難?有這么困難怎么辦呢?德魯克先生有沒有什么方法對待變革呢?那我們簡單聊一聊德魯克在變革上有什么方法論和原則。(時間有限,先講兩個方面)


    第一:有計劃的放棄昨天。德魯克的第一個原則就非常有意思,剛才講了組織有維穩性,那我們想想怎么能在組織維穩的特性里加一個什么東西,能讓組織也帶有變革的特性呢?我覺得德魯克很有智慧,如果“有計劃地放棄昨天”成為了組織原則,組織是不是就有變革的特性了呢?



    德魯克親口說過:沒有什么事情比“告訴你明天會被絞死”而讓你更加焦慮的了。同樣讓組織拋棄自己以前親生的孩子,也會達到同樣的目的。他為了創造組織的緊迫感、焦慮感,建議組織把“有計劃的放棄昨天”作為組織的政策。實際案例,無疑大家很容易就會想到GE CEO韋爾奇的數一數二政策--如果業務做不到產業內第一第二名,要面臨整改,出售,或放棄此業務。韋爾奇自己說,他是在與德魯克咨詢談話之后,做了這項決策的。第一條的目的就是推動思變,釋放寶貴資源。既然放棄了,資源就會從已經走下坡路產品中釋放出來。有計劃的放棄,這個對非連續性變革幫助更大的政策,有效地平衡了組織的連續和非連續性。


    第二:有組織的改善。我認為有組織地進行改善是在連續性變革這方面。但必須重新定義績效為前提,如果績效不做重新定義,組織就再次發揮了維穩特性,是不能夠做到改善的,績效的重新定義也正在成為企業的戰略基礎。他講的這兩個原則特別有意思,第一個重點是對非連續性變革的;另一個重大是對連續性變革的。


    第三:挖掘成功的經驗(不僅討論存在的問題)。德魯克先生舉例說:他參加很多企業會議,會議的首要議題通常都是怎么解決問題。他說很少有這樣的企業,把挖掘成功放在首要,余下的時間再討論問題。所以變是因機會,“成功的經驗”是機會的初始期,要看到機會而變,不僅是為解決問題而變。在看到機會的情況下,再解決問題是沒有問題的,在沒有機會的前提下去解決問題,那大家的抗拒會很大,因為沒有回到“為什么”變,我想這就是“挖掘成功的經驗”的用意吧。


    第四:系統化的創新。《創新與企業家精神》里講了觀察創新的七個窗口,看到滾滾而來的創新機會別讓它們溜掉。然而不讓它們溜掉,我們也不能全抓住呀,這也不符合德魯克一致強調的專注原則,聚焦資源的原則。所以又回到事業理論三問,組織的優勢是什么,組織的愿景,使命是什么,與眾多的創新機會對比,組織選擇哪個機會,也就是“你的業務應該是什么?”



    變革的三不做


    關于這“三個不做”,德魯克說很多企業或組織會反復落入這些陷入,也就是反復做了這不應該做的事情。為什么剛有教訓,馬上接著又做了呢?他也不知道為什么,他很有意思地用的一個比喻。小偷偷東西時他明知道留下的習慣痕跡,會讓警察認出他是誰,不過每次小偷都還會留下同樣的習慣痕跡。



    第一:不做不符合戰略現實的創新機會。什么是不符合變化趨勢?例如,向上看我在“正在發生的未來”中給的圖,大家腦中想象這個曲線。如果有一個人或組織逆曲線而動,就不符合那個趨勢,這也有“創新”的特性。反潮流都是有“創新”特性的,但要小心看他是不是真的創新,也就它是否能給顧客帶來新的價值,也就是德魯克說的它是否能“創造顧客”?很多的企業和組織反復落入這個陷阱中。


    第二:混淆了新奇和創新之間的界限。我的理解是,沒價值但卻是喜好。一個組織、一個職業經理人之所以職業,我們之所以要組織管理,就是不能以自己(包括組織)的喜好為出發點,任何一個以自己喜好為出發點的管理者都不成為一個職業的管理者。我們要看是不是真的對社會有價值,對顧客有價值,能不能創造價值,回過頭再去看德魯克的三問,你的業務是什么?就很清晰了。


    第三,混淆變革具體行動與變革行動計劃的事。德魯克在書中舉了個例子,如果我們決定取消一個部門,就把這個部門的人分散到其他部門中去,這叫做“變革的具體行動”。但是我們并沒有問變革的戰略規劃的本意是什么,德魯克稱之為“什么是正確的”。我們只是按照原來的習慣把事做了,在不知“什么是正確”的情況下,就做了妥協或折中。也就是混淆了二者。


    為正在發生的未來而寫


    有一點我特別想說,我在IBM有10年經驗,在民企做了3年多,在國企也干過一段時間。我認識不少我非常尊重大咖,他們真的很棒!但卻經常有人問我:你為什么研究德魯克,那是老一代的管理了,我覺得這個對德魯克有點冤枉,很想在這里多講一點我的觀點。目的是想讓大家不要錯過德魯克的智慧,他真能幫到我們(趕緊從他的思想中找答案吧)!


    確實德魯克的《管理的實踐》是1954年出版的,70年前就開始了(他前面已經寫過幾本書,因此實際上更早),讓我們感到很早,很老了。這是一個“開始很早”就必然“已經很老”的假設,然而我們要看看事實是什么。


    第一,德魯克的最后一本書是2002年的《下一個社會》,這離我們并不遠,德魯克的高壽是我們的福分,才讓我們有機會讀到他思考10年,20年,乃至40年后寫出的成果。


    第二,直到2005年去世,他都沒有停止對未來的思考。從《21世紀的管理挑戰》,《下一個社會》中怎么都品嘗不出“老”的味道!他起源很早,貌似是老一套的管理,殊不知德魯克從一開始就是為“正在發生的未來”而寫,他是由看到的知識經濟(我們現在也可以稱為互聯網經濟吧)時代為起步的,他書里描述的很多“中間點”有些到目前(2016年)還沒成熟,還“正在發生呢”。他講的太超前了,太新了,以至于現在我們讀他20世紀50-60年代的書,感到正當其時,正符合現在的需求。怎么證明呢?


    我可以拿《卓有成效的管理者》這本書來證明,這是他1966年寫的。任何一個1966年1970年,乃至1980年或1990年的管理者看到《卓有成效的管理者》這本書都會很失望的。為什么?因為這本書沒有教怎么管別人,如果不是為“正在發生的未來”而寫,必然會寫怎么管團隊、管別人,怎么考核別人,這些完全沒有,他是在講“如何管理自己”。因為他已經看到了未來真正需要的管理不是“管”人,因為大家都是伙伴和搭檔關系了(1966年就這樣想夠新潮吧?),管理者必須影響人做到有效之下的高效率,如果自己根本沒實踐過“卓有成效”,又怎么知道把他人影響到何處去呢?這是他書中最后一章的用意所在。如果我們認真思考,很容易得出結論,他說的就是今天或明天我們組織要面對的情況!


    不但如此,他還對“管理者”給了定義,原文是這樣寫的:如果一位知識工作者能夠憑借其崗位或知識,對組織負有貢獻責任,因而能實質地影響組織的經營能力,從而影響了組織成果,那么他就是一位管理者(德魯克特地沒用manager這個詞,而是用了經營者這個英文單詞executive,多符合我們現在說的每個人都是經營者呀)。既是他沒有任何下屬(1966年說沒有任何下屬的人是管理者,夠新潮吧?)。再次重復,如果我們認真思考,很容易得出結論,他說的就是今天或明天我們組織要面對的情況!


    管理要根植于文化


    德魯克自己也常常主動變革,每隔5年,他都嘗試去做新的事情。他學了東方藝術,作為教授在大學教東方藝術,他還寫了一本書叫毛筆之歌,而且他還是很多東方藝術品收藏家顧問。他自己一直在實踐著創新和變革。


    德魯克的思想符合東方的美感,他處處留出空間們留出空白。他說過管理是植于文化的,他對中國的管理者說:外國的管理者不能幫助中國,只有中國自己培養的管理者才能幫助中國。所以他在寫書時,給植于文化留出了空白。然而這點可能讓我們覺得他的書在落地方面也留有了距離,沒有完全落到底面上。不過他給我們在座的各位(包括我自己)留出了施展價值的空間。


    我們現在要給自己提出問題,如何把德魯克這么好的東西落地,而他特意留出離地的這一距離就是要我們把它根植與中國文化。德魯克的管理在美國,在日本,在歐洲,再到中國都是不同的,因為都要根植于各自的文化。我們不能要求德魯克去做這些,因為文化是我們的,所以各位“德友”要一起努力,把德魯克的管理根植于我們的文化,做到德魯克說的真正產生成果。


    口述:王雷(德魯克學院講師)

    整理:地勢坤(dsk_china)

    摘自王雷老師在線分享


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