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    李善友:顛覆式創新不是低端逆襲|研習社課程筆記

    2016-09-25  萬畝胡楊

    9月24日/25日,李善友教授大課《顛覆式創新》在混沌研習社登場,第一天的主題聚焦“初創企業如何尋找最佳切入點”。


    李善友教授說,克里斯坦森理論里面很大的弱點就是太強調低端,似乎把低端等同于顛覆式創新,但Uber對出租車的顛覆是高端還是低端?iPhone對諾基亞的顛覆是高端還是低端?說不清。低端不是顛覆式創新的特征,判斷顛覆式創新最重要的標準,是是否開啟了一個新的價值網。


    (本文根據李善友教授9月24日上午在混沌研習社的課程內容整理而成,有刪節,約為課程內容1/6。研習社社員登陸混沌APP點此下載>,免費觀看視頻回播<字幕版>下周上線,文末可入社。


    演講者|李善友(混沌大學創辦人)


    今天的《顛覆式創新》是一個經典的課程,主要內容來自于克里斯坦森的《創新者的窘境》,這是過去幾十年創新方面最經典的一本書,顛覆式創新理論被《財富》譽為“過去50年最重要的管理理論之一”。

     

    今天和以前講這本書不一樣的地方,是我希望用非連續性這個底層基礎重新解構顛覆式創新,稍微回顧上次講的“非連續性”,有幾個要點:

     

    一是現象世界的本質是不連續的,二是人類只能生存在一個連續性的假設之上,三是連續性假設一旦建立以后,無法自我突破。

     

    今天全天的課程主題是《創業公司如何尋找最佳切入點》,我會分為四個要點:


    • 一是非連續性與大公司的窘境;

    • 二是價值網與小公司的顛覆式創新;

    • 三是與其更好,不如不同;

    • 四是舉兩組案例,講如何切入。



    混沌大學創辦人李善友教授


    不連續性是大企業衰敗的原因

    非連續性的斷層期

    是創業最佳的切入點

                  

    進入第一個板塊,非連續性、大公司的窘境。


    歷史總是驚人的相似,所有成功的方式都是這樣成功,過去失敗的路徑也是這樣失敗。我們今天處于信息革命的時代,所以我們回顧整個計算機行業歷史,從里面找出一些規律性出來。

     

    1940年代,Univac研制出全世界第一臺計算機,認為自己的偉大產品是專為科研工作而設計的,對企業級市場毫無興趣。

     

    1950年左右,Univac公司市場調研結論:到2000年,電腦的銷售量將達到1000臺。這次市場調查建立在一個錯誤的假設上:電腦只能用于最先進的科學研究。當然,這是當時人們的共識。

     

    IBM和其他早期的美國計算機一樣,也是專門為科研設計的。但是不同的是,IBM迎接了企業對計算機的強烈需求,寧愿放棄自己的計算機設計,而采用Univac的設計,制造大型計算機,只因為后者更適合會計工作,更受企業界歡迎。

     

    10年以后,Univac仍然擁有最先進的計算機。But,IBM卻幾乎擁有了整個計算機市場。當時有句話說,“任何公司向IBM業已占據的領先地位直接發起挑戰都無望獲得成功。”

     

    但是小型計算機出現了。世界第二大計算機公司DEC, 發明了小型計算機。1986年,麥肯錫為DEC著書立傳,書中這么形容當時的DEC:

     

    “猶如一架高速行駛的列車,與它競爭無異于螳臂當車。當大多數競爭對手深陷計算機行業衰退的泥沼無力自拔的時候,這家市值76億美元的計算機生產商仍在加速前進。”

     

    而PC出現了,遺憾的是,像他的前輩IBM一樣,DEC也錯失了PC的機遇,浪費了兩年時間才倉促應對PC市場,而這個時間里,蘋果出現了。DEC沒有技術和資源進入PC市場?當然有,但是它仍然固守在小型機的市場里。

     

    這個案例的發生,用非連續性理論框架來看一下,尋找一個最佳切入點:Univac的電腦最早是為科研人員使用,但是從科研機向商用機轉折的階段,IBM切入獲勝了。


    DEC也是一樣,在小型機曲線里獲勝了。這完全是在不連續性的斷層期里面切入的。而DEC的隕落,就是喪失了在小型機向個人電腦轉折中的機會。

     

    這些公司為什么失敗了?管理的書一定告訴你管理出問題了。但是克里斯坦森的發現讓人非常意外,良好的管理恰恰是他們未能保持行業領先地位的最重要的原因。

     

    在兩條曲線轉折的非連續期,由于你的管理非常之好,使得你能夠固守在原有的曲線里面,而這恰恰導致你不能進入新的曲線里面。所以管理不是大企業衰敗的第一因,遭遇不連續性才是大企業衰敗的第一因。

     

    而這正是創業的機會,所謂創業期最佳切入點就是“非連續性的斷層期”。

     

    (講到這里,現場突然停!電!了!會場所在的街區突發線路故障,大面積停電,經過三個多小時的市政搶修,終于重現光明,感謝一直耐心等待的可愛的混沌研習社小伙伴,此處有掌聲)



    可愛的混沌研習社小伙伴們


    技術滿足需求的組合是價值網

    價值網曲線是因、財務曲線是果

    顛覆式創新才是創業的機會

                   

    研習社第一次遇到這種大面積的停電,可能老天爺用這樣的方式來證明:現象世界的本質真的是非連續性。

     

    不僅是計算機行業,幾乎所有行業里都能見到這樣的例子,到我們現實里來看,遭遇不連續性是企業興衰的第一因。為什么?我們引入三個概念,一是S曲線,二是極限點,三是價值網。

     

    S曲線:任何企業、行業甚至國家的發展都是S曲線,慢慢切入,過了破局點之后,高速前進,最終一定會遭遇極限點,然后停下來。


    S曲線里面有幾個很重要的點,


    第一個是破局點,就是進入之后,可以大膽執行的關鍵路徑。

    另一個是極限點,任何指數最后都有極限,過了極限之后就衰敗了。

     

    通常,我們最容易看到的S曲線是財務曲線,財務曲線有三個指標,一是盈利,二是收入,三是市值。財務曲線有三個角色:一是客戶,二是友商,三是資本。

     

    而財務曲線只是現象,千變萬化的經濟現象的底層是供求關系。供給是公司提供的技術和產品,需求就是客戶和市場。


    克里斯坦森說,需求不存在顛覆性和持續性,技術也無所謂顛覆性和持續性,但是利用技術滿足不同需求的組合方式,才具備顛覆性。

     

    所以,技術滿足需求的組合,我們定義為價值網。這是我們今天整個課程里面最重要的概念。除了定義供求之外,價值網里還有其他的角色,是誰把供和求組織起來呢?那就是市場、組織和技術。




    為什么企業到了失速點就無力回天呢?這是我最重要的圖,財務曲線是看得見的,但是有三條看不到的價值網曲線,市場曲線、技術曲線和組織曲線。看不見的曲線的發展速度,快于看得見的財務曲線。

     

    有一本書叫《失速點》,任何企業一旦遭遇失速點,重新恢復增長引擎可能性只有4%。為什么,因為等你看到財務曲線下降的時候,價值網曲線早已經衰落了,只是發展慣性幫你的財務多走了一段。價值網曲線是因,財務曲線是果。

     

    我們準確定義,所謂顛覆式創新本質是結構的轉變,只有價值網結構本身的變化才叫顛覆式創新。比如我們今天講的例子,從大型機到小型機到臺式機到PC機到智能手機,它是價值網的變化。


    延續性技術VS顛覆式創新



    我們所說的三條價值網曲線里面,起主導作用的是技術曲線,接下來我們用技術曲線為主導特征來重新定義一下顛覆式創新。

     

    技術非連續性周期經常集中地出現,工業革命以來,發生過五次技術革命,平均50年發生一次:

     

    • 1771年,紡織和產業革命時代;

    • 1829年,蒸汽和鐵路時代。

    • 1875年,鋼鐵,電氣和重工程時代。

    • 1880年,石油、汽車大生產時代。

    • 1971年,信息技術時代。

     

    技術的非連續性帶來了今天這樣重大的經濟上的進步。什么叫技術?《顛覆式創新》里說,技術指的是一個組織將勞動力、資本、原材料轉化為價值更高的產品和服務的過程。這個定義和我們平時對技術的感覺不太一樣,不只是工程師的技術。

     

    什么叫創新?創新跟技術緊密關系,創新指的是“技術曲線本身發生的變化”。

     

    接下來我們用技術S曲線概念來解釋大公司為什么會失敗。今天講的計算機發展史里面有一個奇怪的發現,某種場景下,領先企業總是能贏,無人能勝。另外一個場景里面,在位企業總是輸給新興企業,虎落平陽。

     

    請各位思考一下,到底什么場景里面是有利于大公司,什么場景是有利于新進公司的?

     

    我們引入一個新概念叫延續性技術,就是沿著既有技術本身發展的技術,日常生活當中,97%的人所面對的都是延續性技術。令人沮喪的是,任何技術都會遭遇極限點,而一旦遭遇了極限點,技術只能就此停步,開始走下坡路。

     

    第二個概念,顛覆式創新,從技術的角度來理解,所謂顛覆式創新就是價值網曲線的改變,技術曲線本身的轉換。顛覆式創新是時間性的概念,僅指兩個曲線轉折的時期,不可能有人永遠顛覆,之后就是延續性技術了。


    那么,新進企業的機會在哪里?現實中,67%的新進企業選的是延續性技術進行創業,因為這已經是被驗證可行的市場。

     

    我們今天的課最主要講顛覆式創新,顛覆式創新的兩大特征:一是不求提高原有的技術性能,二是他進入新的技術曲線,通常更方便、更簡單、更便宜。

     

    延續性技術的窘境有兩個:一是有極限點,一是性能過度,性能過度就是技術上太復雜了,以及財務上太貴了,所以這才是提供給創業者的機會。


    一旦某項特定性能超過消費者的使用,這個技術再牛也沒什么用。比如開車,你通常開120-150邁,有個車300邁,對你有什么意義?

     

    克里斯坦森說,當產品性能過度時,領先的企業就很危險。市場的顛覆者就會推出精簡功能產品,從低端市場發起進攻。顛覆式創新怎么來?我們并不沿著原有技術曲線的進步,反其道而行之,從低端切入,等到他們滿足高端市場需要的時候,又便宜、又方便。


    顧客完全滿意,有時候是一個巨大的陷阱


    從低端切入不是永遠低端

    判斷顛覆式創新唯一的標準

    是是否有新的價值網

                    

    接下來這一章是今天最重要的環節,叫價值網和顛覆式創新。

     

    為什么領先企業無法跨越非連續性?財務曲線是看得見的,但是價值網曲線(組織、市場和技術曲線)是看不見的,而價值網曲線決定了財務曲線。


    財務曲線



    首先看財務曲線。財務曲線有三個指標:一是盈利,有錢賺才能活下去;二是收入,追求大規模后才能盈利;三是市值,或者估值。

     

    影響財務曲線最重要的三個角色:一是客戶;二是友商;三是資本。我們先來講客戶。

     

    跟生物一樣,企業的第一目的是生存,生存就必須獲得資源。而資源來自于客戶,所以滿足客戶需求是企業生存的關鍵。

     

    為什么IBM沒有推出小型計算機?因為它的客戶是大型機構的核算和數據處理部門,不需要小型計算機。


    為什么DEC沒有進入PC市場?因為它的客戶——企業的工程部門,不需要個人計算機,他們需要超高速的小型機。

     

    我在說什么?客戶是我們最重要的資產,可也是我們最主要的創新盲區。這些頂級企業之所以成功,是因為他們認真聽取了消費者的建議,積極投資能夠滿足消費者下一代需求的技術,產品和生產能力。But,他們之所以后來遭遇失敗,也是因為這個原因。

     

    多么詭異的價值網之謎,跟客戶同生共死。我們經常把同生共死用于夫妻之間的愛情,可愛情里從來沒有同生共死過,但是你會跟你的顧客同生共死。顧客完全滿意,有時候是一個巨大的陷阱。

     

    與其說死于客戶,莫不如說死于你和客戶共同織就的那個價值網。

     

    你屬于什么價值網,往往取決于你的核心客戶。而在慣常的商業規則之下,你很難從價值網當中逃逸出去。這真是一個悲慘的故事。《創新者的窘境》里有這樣一段話,讀起來會讓你覺得成就感全無:

     

    “真正決定企業未來發展方向的是市場價值網,而非管理者;真正主導企業發展進程的是機構以外的力量,而非機構內部的管理者。管理者實際上只是扮演一個象征性的角色。”

     

    你要活下來就必須有資源,你的資源一定來自于現有的顧客,你只有把資源調配能夠滿足他才能夠活下去,你不就是一個被動性的角色嗎?這叫什么呢?價值網依賴于客戶。


    第二個,友商,其實很多時候對我們來講,客戶有的時候沒有那么重要,友商對你刺激是第一直接刺激,這就是紅色皇后“共同進化”理論。

     

    每個人都有一個假想敵,我們很多時候是以競爭對手為中心深入的。生物學說共同進化,兩個人與其說是相互競爭,實際是跟競爭對手構成一個網,我恨你,你恨我,可是誰也離不開誰,眼里全是競爭對手。

     

    來看視頻行業的一個案例:視頻行業有兩大派別,一類優酷、土豆和酷6這樣的點播網站,另一類是PPS和PPTV這樣的直播網站。最早的時候,流量最高的是PPTV和PPS,后來優酷土豆逐漸起來。

     

    2007年時,優酷土豆的流量已經超過了PPTV和PPS,但是當時PPTV認為最大的對手仍然是PPS,還發生過互相卸載對方軟件的惡性競爭,即使他們兩個公司已經被共同超越了。PPTV創始人在研習社的演講,反思了這一段,建議你們到混沌研習社APP上看一看。


    今天蘇寧和國美競爭得越激烈,只能加劇他們的共同沒落;今天中國移動和聯通競爭越激烈,只能加劇他們的共同沒落。真正纏住你視野的,有時候還不是客戶,而是你的對手。

     

    你的事業很容易就被你的競爭對手鎖住了,過于看重敵人,以至于對敵人亦步亦趨,鎖在跟敵人共同做成的那個價值網出不來。你以為你在跟友商競爭,其實你們之間的競爭更遮蔽了你的思維,競爭越激烈,你越意識不到價值網的存在。


    企業沒有高低之分,價值網卻有先進落后之別。有一些企業所在價值網早已衰落,在這樣的賽道上,也不太可能產生優秀的企業。但是,身處價值網之內是無法看到價值網出了問題的,因為你判斷標準就是價值網的標準,你用自己的價值網看自己,全都是對的。


    組織曲線



    組織曲線,組織能力有三要素:資源、流程、財務標準。


    資源分配和創新是硬幣的兩面,只有獲取足夠資源支持,新項目才能獲得成功,但資源怎么分配呢?企業第一目的是生存,生存必須獲取資源,而商業資源是顧客提供的,所以資源分配流程不是你能定義的。

     

    不要認為我有足夠的技術,有足夠的人才,什么都可以做。IBM沒有進入小型機,DEC沒有進入個人電腦,因為背后的價值網是顧客決定的。

     

    第二個是流程,定義了企業善于做某件事,也限制了做另外一件事的能力,流程的目的是為了效率。

     

    每年麥肯錫都有上千名員工進來和出去,但是無所謂,公司還是很厲害,流程和價值觀使得麥肯錫擅長在傳統領域做事情。當時代變化,你還見過麥肯錫做過什么成功案例?

     

    第三條財務標準是最難的。通常看兩個方面,市場規模夠不夠大,毛利率夠不夠高。

     

    所以決定組織能力的因素隨著時間改變,最開始有資源,第二是流程,第三是形成財務標準,最后固化為心智模式,心智模式定下來就無法改變,像我們的基因一樣,看不見,但決定你的一切。

     

    比如,DEC在現有體系內試圖同時運行小型機和PC機兩個不同的流程、不同價值標準的產品,幾乎不能成功。所以克里斯坦森的建議簡單明晰:用獨立的小型機構應對新興的破壞性市場,這是我們明天的主題。

     

    市場曲線



    市場曲線。如果你是這個行業的領先企業,通常選客戶的標準是三高,高端客戶、高毛利率、高市場規模。

     

    為什么呢?因為企業并不是關于收入和利潤的游戲,而是關于收入和利潤增長速度的游戲,而且是超乎預測的增長。如果你是上市公司,主要收入是來自于股票。你的增長速度上不去,你的股價就上不去。 

     

    聯想2014年財務報告很漂亮,但是股價大跌,為什么?沒有達到分析師預測的增長。股市是一個很丑陋的游戲,增長是一個魔咒,所有企業都喪失在里邊,只有10%的企業能夠維持良好的增長勢頭,而只有2%的企業長期超過市場績效。

     

    如果這個游戲是必然的時候,大公司當然沒有辦法進入小市場。如果你年收入4千萬人民幣,想增加20%的收入,只需要進入收入為800萬的市場,但是當你的收入是40億美元的時候了,800萬的市場你根本不在乎。

     

    我記得李彥宏說過,對于百度來講,低于1%收入比例的市場是不看的。是你也一樣,人都會把自己的時間分配到更有效的事情上去。這是合理和聰明,并不是愚蠢。


    但問題是小市場一旦啟動指數級的爆發增長時,大公司就再也追不上。比如電動汽車。馬斯克做特斯拉的時候,電動車的銷售額占據大型汽車廠商銷量的不到 1%。所以,大型汽車廠商就眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。

     

    所以說,最后讓你死亡的,恰恰都是合理的決定。這不是你決定的,而是你的價值網決定的。

     

    克里斯坦森的這句話,我每次讀時都覺得很傷感:就算我們把每件事都做對了,仍有可能錯失城池。面對新技術和新市場,換句話說面對新的價值網,導致失敗的恰好是完美的管理。



     沒有啟動新的價值網,再高級的技術也不是顛覆式創新

     

    技術曲線



    技術曲線。技術會越來越復雜還是越來越簡潔?復雜,技術整個發展過程就是模塊化的過程,分成越來越細的模塊。S曲線的窘境是遏制不住的復雜化。


    你們說的簡單,是說技術本身想解決更多的問題,它功能上更簡單,但從系統來講,本身變得越來越復雜。

     

    我們說價值網的轉換才是顛覆式創新,所以大家應該把視野投在技術和市場上。而技術和市場里有兩個趨勢:技術上遏制不住的復雜化,市場上回不去的低端。

     

    怎么辦?你反著它的趨勢走,所謂顛覆式創新是反其道而行之。我們看從大型機到小型機到臺式機到智能手機,是不是越來越簡單、越來越方便、越來越便宜、越來越小。

     

    周鴻祎講的,要么方便、要么便宜,恰好是反著這兩個趨勢。360免費殺毒PK金山殺毒軟件,是不是更簡單、更方便?螞蟻金服PK傳統金融,是不是更簡單、更方便?手游PK頁游和端游,微信PK微博,是不是更簡單、更方便?

     

    克里斯坦森的建議非常有趣,低端顛覆。我們舉一個經典的例子,小鋼廠如何打敗大型鋼廠?這是克里斯坦森最得意的案例。

     

    1970年代的時候,大鋼廠的生產線分了幾個層次:


    • 最低層次是鋼筋,毛利率是7%,市場份額4%;

    • 高一點是角鋼、條鋼到棒鋼,毛利率變成12%,市場份額8%;

    • 再高一點是結構鋼,18%的毛利率,22%的市場份額;

    • 再往上是鋼板,給輪船和高級汽車用,接近30的毛利率,占了55%的市場份額。

     

    所有這些鋼都是被北美大型鋼廠壟斷的,在技術上遙遙領先于小鋼廠,但是小鋼廠的成本低得多。

     

    小鋼廠無法進入高端市場,只能從大鋼廠最低端的生產線入手,作為大鋼廠的外包商,生產4%的市場份額、7%的毛利率的鋼筋。大鋼廠當然愿意,因為財務指標更好了。而且小鋼廠因為成本低,也可以賺錢。可謂雙方共贏。

     

    但是,由于門檻相對低,越來越多的小鋼廠進入,慢慢誰也賺不到錢了,于是小鋼廠繼續以大鋼廠的低端產品入手,這次是角鋼,同樣的,無數小鋼廠進來,利潤又被降到很低。


    在這個過程中,大公司甩掉了利潤低的產品線,利潤節節升高,股市節節升高。而就是在這個過程中,小鋼廠不斷積累技術能力,到最后,已經可以生產大鋼廠最高級的鋼板,所有的大鋼廠就死掉了。

     

    小鋼廠逆襲的邏輯是什么?高端市場需要的性能,對低端用戶來講是性能過度。與其順著往上走,不如下來,技術進步的步伐一定會超過市場需要的步伐,從低端切入并不等于我永遠在低端。

     

    上世紀三星制定了手機、半導體的策略,最初不順利,這些產品國際化賣給歐美市場,全部和日本企業發生沖突,即使比日本產品便宜也賣不出去。

     

    三星非常聰明,進入新興市場印度、中國、巴西,對大眾消費者提供服務,慢慢把自己的技術提起來,今天三星已經進入歐美,跟日本企業在最高端領域競爭,毫不遜色。我從低端介入,不意味著我永遠低端。

     

    從技術和產品的角度,顛覆式創新的技術往往是非主流,他們有個共同點,剛出來的時候都是質量很差的,邊緣市場、邊緣客戶,低利潤不可靠,而初創企業因為錢少只能去邊緣市場,但是這個市場會做大,你的技術也會變強。


    克里斯坦森理論里面很大的弱點就是太強調低端,似乎把低端等同于顛覆式創新,但Uber對出租車的顛覆是高端還是低端?iPhone對諾基亞的顛覆是高端還是低端?說不清。低端不是顛覆式創新的特征,判斷顛覆式創新最重要的標準,是是否開啟了一個新的價值網,是否開啟了一個新的經濟結構。

     

    沒有啟動新的價值網,再高級的技術也不是顛覆式創新。而一旦啟動,即使最開始是極其粗糙的,一旦啟動,就會不可逆轉地進步。


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