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    李善友:企業為何而死,又如何長壽?

    2019-01-06  標準生活


      遭遇極限點導致的斷層,是大公司的第一死因。

      ——李善友

      授課老師 | 李善友
      混沌大學創辦人

      “我們并沒有做錯什么,但不知為什么我們輸了”。

      諾基亞把自己賣掉的最后一次記者招待會上,CEO約瑪·奧利拉這么說。這是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

      事實上,絕大多數巨頭死掉的時候都是這樣。從微觀角度看,公司管理根本沒有遭遇問題,技術、渠道等各方面也都很好。那么,為什么會突然發生增長失速,甚至導致企業隕落?

      增長理論之父克里斯坦森在《創新者的窘境》里說,每10家企業當中,只有1家能夠維持良好的增長勢頭。換句話說,90%的企業都難以維持超過10年以上的增長,都會到達一個失速點。

      那么,一旦企業到達失速點,結果會怎么樣?

      極限點必將到來,不可避免

      著名的報告《失速點》中有這樣一個結論:企業一旦到達失速點,只有4%的企業能夠重啟增長引擎。對任何一個公司來說,這是最大的麻煩。

      什么是失速點?布萊恩·阿瑟說,在技術發展的過程當中,總會遇到極限出現的那一刻。技術在遭遇極限點之后只能就此停步,極限點就等于失速點。

      接下來這句話令人沮喪——極限點是不可避免的。

      布萊恩·阿瑟在《技術的本質》這本書中花了大量的篇幅來研究,技術為什么一定會有極限點。他提出的關鍵詞叫復雜——技術越發展會越復雜,變成重重疊疊的復合體,最終會遭遇硬殼化,直至崩潰。

      為什么系統越來越復雜的時候,生存度越來越低?因為它的存在依賴于很多條件,任何一個條件崩潰的時候,整個系統就跟著崩潰了。

      經典戰略理論認為企業應該“堅守本業”。企業的成功建立在一組獨特的競爭技能上,而這種技能要用許多年才能積累出來。因此,企業應該始終堅持做自己的核心專業領域,而不要輕易轉到新的領域。

      但是,如果任何一個行業、企業本身,都會遭遇極限點的話,對這個戰略會造成什么樣的影響呢?

      福斯特說,一旦遭遇由極限點導致的非連續性,原有的領軍企業有70%比例會被取代掉。也就是說,遭遇極限點導致的斷層,是大公司的第一死因。基于極限點,可以有兩個基本結論,我將其稱為企業的宿命:

      • 第一,企業規模越大/時間越久,企業的增長速度越慢。

      • 第二,無論多大規模的企業,最終一定會死亡。

      小尺度眼見可及的范圍之內,你一定不喜歡這個觀點。我們再把尺度放大一點,看看大數據。大公司通常被稱為一個國家經濟增長的發動機,如果一個國家沒有大公司,你很容易覺得經濟沒有未來。但是現實生活當中,這些大公司的發展的速度,到底怎么樣呢?

      《福布斯》雜志早在1917年,就評出了福布斯百強企業,那些企業后來怎么樣了?到了1987年,那100家企業里的61家已經死掉了;另外的39家里邊,只有18家還在百強里,包括我們所熟知的柯達、杜邦、通用電氣、福特、寶潔等等。這些 18家毫無疑問就是我們眼中的基業常青的公司,就是國家經濟最重要的發動機。

      但是,這活下來的這18家企業,它們的投資回報率居然比整個市場的投資回報率還低20%,只有兩家企業高于平均值。

      被視為美國經濟的支柱,卻只有2%的大企業能夠跑贏大盤。這跟我們直覺觀點是完全不一樣的。從本質上來講,沒有任何企業能夠基業常青。規模越大,時間越久,增長速度越慢。

      上市公司的壽命也在縮短。1950年 上市公司的平均壽命大概是50年,到了最近,這個數字縮減到了18年。《規模》里邊有這樣一個數據,上市30年以后還存活的公司,不到5%。

      我們都想做一家百年老店,但百年老店的可能性多大呢?百萬分之四十五。

      市場思維vs企業思維:

      市場只做一件事情——破壞

      基于上述研究,福斯特在《創造性破壞》中得出結論說,有兩種思維方式, 一種叫企業思維,一種叫市場思維。企業的基礎假設是連續性,總想基業常青,所以焦點在于運營和管理;而市場的基礎假設是不連續性,重點在于創造和破壞。

      也就是說,市場的秘密在于用創新企業去破壞老舊企業,有效的資本市場會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局。

      我們用S型曲線模型來演示:在市場里,當A企業發展速度很快的時候,市場會把資源、人才、聲譽給向你。但是當有一個新興的企業B出現,它的發展速度已經遠遠超越A的時候,市場就會通過自然選擇和資源流動的方式,讓B取代A。

      很顯然,A、B企業之間,存在這種非連續性。在這里,市場只做了一件事情,叫做破壞,它破壞了原有的龍頭企業。

      我們再反觀企業,對那些追求公司永續經營的企業創始人來說,很難像市場淘汰企業一樣淘汰自己已經過時的產品業務。諾基亞已經一腳踏進了智能手機市場,又轉身邁了回去,這叫企業的保護性思維。

      所以福斯特寫了這樣一句很悲涼的話:

      并不是基業常青的大公司拉動了經濟增長,而是對過去大公司的破壞推動了經濟增長。

      我去年去芬蘭游學,芬蘭一所大學的教授告訴我,蘋果扼殺了芬蘭兩大經濟支柱——手機業和造紙業。芬蘭的森林很多,造紙業很發達,所以芬蘭人很痛恨蘋果。但是,萬萬沒想到,蘋果也點燃了芬蘭人的創業精神。

      芬蘭諾基亞的市值曾經一兩千億美元,為芬蘭創造了4%的GDP和25%的出口。但是諾基亞移動部門被賣掉以后,那些人才幾乎同一時間大批量地進入到了游戲、潔凈科技、生物、健康、教育等領域,反而重振了芬蘭經濟。

      偉大的經濟學家熊彼特認為,創新的過程,就是新組合對舊組合通過競爭而加以消滅的過程,他把這過程稱為創造性破壞。創造性破壞是資本主義的本質,才成就了經濟的真正發展。

      所以福斯特在這本書里提到這樣一句話,如果你想成為不死鳥,唯一的方式是攻擊自己。

      第二曲線創新:企業破壞自己的方式

      那市場層面的創造性破壞,對于我們在企業層面創新有什么樣的啟發呢?

      這里,我想介紹兩種完全不同的創新,他們之間的區別決定了企業的未來。

      我們都知道,驅動增長主要有三種方式,紅利、管理和創新。但是今天,在紅利已經耗盡、管理已經到了極致的今天,增長的唯一引擎就剩下一個,那就是創新。

      第一種創新,我們把它叫做連續性創新,指的是沿著S曲線本身進步的那種創新。

      連續性創新有什么樣的特征呢?

      • 第一,它沿著原有的曲線,持續改善原有的性能。

      • 第二,服務對象通常定位于主流市場的主流消費者。

      • 第三,主旨精神叫better、better、better,越來越好。

      對于公司而言,它絕大多數利潤都來自于這種常規持續創新。我們來看蘋果,蘋果最后一次重大的顛覆式創新是2010年的iPad。這之后蘋果也沒有什么重大創新了,都是對原有產品的升級,但這些升級幫蘋果造就了幾乎全世界現今最大的公司。

      但是,如同我剛剛講過的,極限點不可避免。這時候,有另一種創新,我稱之為非連續性創新。它并不是在一條曲線里漸進性地改良,而是從一條曲線轉換為第二條曲線,而第二條曲線和第一條曲線之間,存在著一個看上去跨越不過去的鴻溝。

      我把這個非連續的鴻溝,稱為人類的阿喀琉斯之踵——無論你多聰明,都過不去。

      以技術為例,每一種技術遭遇極限點的時候,總會有一個新技術重新起步,最終超越原有技術的限制。但是,阿瑟的對比結果是,新技術并不是原有技術的延伸,而是以全新的基礎原理作為根基,建立新的技術。

      換句話說,新技術和老技術并不是同一條S曲線,而是一條新的第二曲線。新舊曲線之間并不是繼承的關系,而是一種競爭、革命、替代的關系。

      在技術、創新、科學的革命進步中,都存在同樣的范例。

      這就是熊彼特為什么說,你不管把多少輛馬車連續相加,也絕不能得到一輛汽車。

      這句話幾乎可以作為創新的slogan。從馬車到汽車是革命性的非連續性變化,汽車是不可能從馬車這個曲線里漸進發展出來的,它是獨立的第二曲線。而恰恰由于這個獨立的第二曲線,才會帶來經濟的本質性的進步。

      連續性創新大概每年能帶來10%左右的增長。但是如果你從一條曲線變革為另一條曲線,則可以帶來指數級的增長。

      企業應該如何運用破壞性創新?

      剛剛說過,企業要勇于不斷地攻擊自己,在內部對自己進行破壞。對內破壞自己原有的主營業務,我們把它稱為第二曲線創新。

      大多數時候,在公司內部,前后不同的產品、技術之間是互斥的,新舊曲線之間存在非連續性。這時候,對企業領導人最大的考驗,就是能不能像市場破壞企業一樣,破壞自己過氣的業務。這種創造性自我破壞,知易行難。

      騰訊早期的起家業務是PC端的QQ,到了移動互聯網以后當家業務是移動端的微信。二者之間顯然存在非連續性,那騰訊的選擇是什么?它把大量的資源、人才、資金、注意力放到了第二曲線的微信。

      再看最近新興的一個獨角獸,剛剛上市的美團。美團起家于千團大戰時期,但是團購業務很快到了極限點,然后有了第二曲線的外賣業務。外賣和團購之間,這公司選擇了哪一條曲線呢?非常了不起,選擇了外賣業務。美團的轉身決心強到,甚至團購這個名稱都從公司組織機構圖里消失了。

      以上,如果你想讓企業長壽,有兩條方法論:

      • 第一,盡量延長第一曲線的生命。你不要過早地把自己原有的主營業務給干掉。

      • 第二,在第一曲線到達頂點之前,就要開啟獨立的第二曲線探索。

      為什么?因為任何的創新一開始都是有風險的,你要持續投入、容忍失敗等等。這時候,只有第一曲線昂揚向上,你才會有資源、品牌、勢能支撐第二曲線。

      埃森哲咨詢公司畫了這樣一張圖出來:

      企業的攀登曲線在外看來是一條曲線,但是如果把顆粒度放細,你會發現其實它是由無數的第二曲線組成的。有且僅有這種方法,能夠幫你的企業帶來基業常青。

      這里,核心的問題又來了,如何識別極限點呢?

      價值千金的識別極限點方法

      有兩類判斷方式。第一類是你看得到的,比如財務數據、用戶數、利潤、收入等等,我稱之為為顯性曲線,它到達極限點的時候,就將發生增長失速。

      但是更重要的曲線,是你看不到的,叫做隱藏的曲線,通常由技術、市場、組織等更關鍵的要素來組成。隱形曲線會比顯性財務曲線更早到達極限點。如果你沒有及時觀察,等財務極限點到達時想再去救企業,已經來不及了,會有嚴重的滯后效應。

      關鍵要素發生十倍速變壞,就是企業失速點來臨的信號。

      舉個例子,英特爾歷史上曾遭遇一次至暗時刻。英特爾是最早的存儲器發明者,存儲器當時占整個計算機成本的60%。在這么肥的一個市場,英特爾占據了100%的市場占有率。

      但到了70年代,日本集整個國家之力進軍存儲器芯片。1981年,日本的64K芯片以低成本和高可靠率迅速占領了美國的市場,英特爾單個芯片的價格一年之內從28美元慘跌到6美元。

      1984年,英特爾遭遇了顯性財務極限點,這時,公司CEO格魯夫和總裁摩爾之間做了一場商業歷史上的經典對話:

      格魯夫問摩爾,看這樣子,董事會要把我們干掉了,換一個新的CEO,你覺得他該怎么辦呢?

      摩爾,就是那個摩爾定律的提出者,是一個非常理性的人。他說,我認為新的CEO可能會放棄存儲器業務。

      格魯夫是一個執行力極強、極有決策魅力的這樣一個人。沉吟良久之后,格魯夫說了國內管理史上最著名的一句話:

      我們自己為什么不這么做呢?

      就這樣,他們重新走回辦公室,徹底關停存儲器的業務,裁掉了七千兩百個職位,1/3的員工,全面轉向CPU業務。

      為什么我認為這個轉型是很成功的?因為在顯性曲線到達頂峰之前,他們早就開啟了新的探索。1970年代,英特爾就已經在由下而上地來嘗試CPU業務了,所以它之所以能在1985年果斷轉身,是因為自己的第二曲線已經過了破局點,在昂揚向上了。

      在這個案例中,十倍速變壞的關鍵要素是,日本存儲機的成本已經是美國存儲器成本的1/10了,回天無力。

      所以格魯夫在他后來的回憶錄里邊說:

      作為一個公司的最高管理者,你一定要能判斷,失速點什么時候來到,CEO最重要的作用,要發現全面失敗即將開始之前的最大增長速度。

      第二曲線創新,是要你先滅掉第一曲線嗎?

      我相信,看到這里,如果你頭腦很清醒,一定有疑問:

      是不是只有大公司才適合第二曲線創新?像我們這種小公司,第一曲線還沒有完成,哪有余力去想第二曲線呢?會不會因為我們去想第二曲線,反而把第一曲線給搞死了?

      大家千萬不要誤會,第二曲線創新,并不是要你放棄主營業務。相反,恰恰是要讓你第一條曲線更好地發展。但是,主營業務里要不停微創新,其中的某一個業務就會長出來,成為全新的物種。

      通常人們會認為,我在主營業務里一直做相同的事情,或者用同樣的方式做相同的事情,叫匠人精神。這話嚴重錯誤。即使在第一條曲線里邊,如果你尺度放小,每一天、每一刻、每一個產品,都存在著微創新、微迭代。

      這里是兩點建議:

      第一曲線,也一定要有變化,第一曲線本身,有無數條次級的S曲線組成。就像下面這張圖一樣,這個自相似結構的無限分形,這才是混沌式的創新定義。

      什么叫分形?基礎的單元,無限地分形,所帶來的結果就叫創新。

      第二,恰恰由于專注在第一條曲線,產生了無數條S曲線,其中一條S曲線成長為獨立的第二曲線。

      如果我們掌握了分形這個尺度,這個世界就不存在紅海。你就能夠從紅海的任何一個角度進去,看到一個更大的藍海。  

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