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    掃地僧一一 / 6、深思的 / 客戶完全滿意≈死期將至 | 為何75%的企業...

       

    客戶完全滿意≈死期將至 | 為何75%的企業轉型會失敗?

    2019-01-27  掃地僧一一

    你之所以能夠進步,你所做的一切決定,是客戶、財務、友商拉著你。

    你很驕傲,覺得是自己改變這一切的時候,其實是離死很近的時候了。這令人觸目驚心……


    ——李善友

    (本文僅為完整課程的1/5,完整課程視頻內容可掃描文末小程序碼免費學習)

    授課老師 | 李善友
    混沌大學創辦人


     


    第二曲線課程的最后一個章節,聚焦“組織”。我將破解“創新者的窘境”。

     

    不理解創新者的窘境,對初創公司而言,就難以成功地顛覆式創新;對大公司而言,就無法進入第二曲線,并且基業常青。

     

    第二曲線如此美好,為什么你總是無法進入呢?

     

     

      

    拋題:創新者的窘境

    倒閉的大公司都管理卓越

     

    我想先問大家一個問題:三種曲線,誰贏的概率高?

     


    克里斯坦森研究了1976-1995年的硬盤行業創新史,其中:

     

    • 延續性技術進步,出現了111

    • 突破性技術進步,出現了6

    • 破壞性創新,出現了5

     

    結論非常極端——

      


    • 111次連續性技術進步里,大公司、在位企業贏的概率是100% 

    • 6次突破性技術進步呢?也許你覺得是新公司的機會了,實際上大失所望,它們的贏家還是在位企業。

    • 在僅有的5次破壞性創新里,有趣的現象就出現了,大公司贏的概率是0

     

    這只是一個案例。如果看大數定律,總的來說:



    面對破壞性創新,在位企業至多也僅有1/3的勝算;

     

    反過來,幸運的是,留給新公司的勝算窗口便有2/3

     

    為什么第一曲線的創新者,總是無法進入美好的第二曲線呢?

     

    每次回到個案,你的直覺答案都將是:1、技術能力不足;2、管理出了問題!

     

    事實上,克里斯坦森說,那些倒閉的大公司都以管理卓越而著稱。良好的管理恰恰是它們未能保持領先地位的最主要原因。

     

    為什么?請你思考一下:

     

    • 管理的對象是誰?是第一曲線。

    • 創新的機會在哪?在第二曲線。

     

    于是,管理學的一個大悖論出現了。你對第一曲線管理得越好,你越深陷到第一曲線里邊去了,越不容易進到第二曲線。

     

    怎么理解?再延伸一下,赫拉利的《人類簡史》也有這樣一句話,人類以為自己馴化了小麥,其實是小麥馴化了我們。

     

    這個句式非常有力量,你幾乎可以把它用到,你擁有的所有一切,你以為你擁有了something,其實是something反過來擁有了你。

     

    擁有就等于邊界。

     

    管理天然跟創新這件事情,是相違背的一件事情,就算我們把每件事情都做對了仍有可能錯失城池,面對新技術和新市場,導致失敗的恰好是完美無暇的管理

    ——克里斯坦森

     

    所以,管理不是企業衰敗的第一因。遭遇(反向)非連續性,才是企業衰敗的第一因。

     

    在應對它的過程中,創新者陷入窘境與否的兩個真正決定因素是:

     

    • 內在思維模型,也就是組織心智

    • 外在生存結構,也就是價值網

     

    了解之后,我們才有可能解決掉這個問題。

     

    那么,怎么辦呢?

     


      

    解題1

    獨立小機構

    “協同效應”害了新生業務

     

    很多年前流行一個想法,叫轉型。我能從第一曲線轉到第二曲線去;我能從傳統企業轉型到互聯網企業。

     

    但是,數據表明,75%的組織轉型以失敗告終。


     

    為什么會失敗?吳伯凡有一句話特別棒:因為這個組織里,有40%的心智模式已經自動化了。

     

    什么叫自動化?就是你不知道它的存在。

     

    你要知道我有一個思維模型,你就能把它改掉。可你連知道都不知道它,它已成為你企業里共通的、默認地的、說不出來的那個東西,你想改都無從下手。

     

    你所看到的世界,其實就是你的心智模式呈現出來的世界。即使看到不一樣的材料,你的心智模式都會把它解釋成原有的材料。

     


    • IBM是如何衰落的?1984年,正是大型機轉向PC機的時代。可IBM任命原來大型機的負責人為整個公司的CEO,后果可想而知。從此,IBM由盛轉衰。直到郭士納出來拯救了它。

    • 微軟是如何重生的?微軟最近的新任CEO,是原來微軟云業務的負責人。微軟此次重生,全都依靠微軟云這個業務線的蓬勃發展。它甚至把原來的老業務Windows從部門名字里取消了。

     

    由此可見:對第二曲線的業務,不要讓它包容在第一曲線之內,而要讓新組織來開辟新的第二曲線。兩個職責要分得很清楚。

     

    錯誤1:協同效應

     

    通常大公司有個詞叫synergy,要把業務合起來,有協同效應。恰恰是管理學的這個synergy,害了所有的新生業務。有充分的證據表明,這基本是一條死胡同,其中一個產品會被削弱。

     

    因為屁股決定腦袋,幫你扛財務數據的是第一曲線,而第二曲線根本還沒長出來呢。

     

    只有成立兩個彼此獨立的機構,從屬于不同的價值網、不同的團隊、不同的客戶才行。而且,要設立與成本結構和市場規模相適應的小型機構。

     

    錯誤2:母公司引流

     

    很多公司犯的另外一個錯誤是,不停地從母公司引流。但是,獨立才能代表這個產品是否可以跑出業務閉環來。而母公司引流帶來的閉環是假的。你要把它扔到大海里,真實地生長。

     

    這個獨立小機構,是不是要獨立的資本,獨立的公司,甚至獨立的股權結構呢?也未必,主要需要是獨立的成本結構,獨立的銷售渠道,獨立的供應商團隊,獨立的決策,獨立組織文化,獨立的心智模式

     

    案例:亞馬遜如何進軍Kindle

     

    貝索斯做kindle時,找來他的子弟兵,當時最大部門——紙質書的業務負責人凱瑟爾。凱瑟爾說,沒問題,老板,你讓我做我就做。但是貝索斯說,我有個條件,你如果做這個業務,就不能負責原來賣紙質書的業務了。

     

    凱瑟爾問:這是為什么?你看,紙質書,我有大量的供應商,有倉庫,有配送渠道。我合在一起,不就synergy了嗎?

     

    然后貝索斯說了一句話:如果你同時管理兩個業務,屁股決定腦袋,那些財務和可見的數據,一定會讓你把資源和精力,重點放到賣紙質書上。

     

    如果這樣,你將永遠抓不住數字化的機遇。

     

    他還說了這句話,可以跟格魯夫的話在管理學史上相提并論:你的目標,就是干掉你原來的生意,讓所有賣紙質書的人都失業。

     

    接下來,凱瑟爾從西雅圖的總部,自己獨自搬到了硅谷,在硅谷建立了一個實驗室,從本地找互聯網和硬件制造人士,組織了小團隊,在那里做這件事情。我看了非常感動。




      

    解題2

    CEO親自打造破壞性成長“引擎”

    這才是基業長青的真正奧秘

     

    CEO或者高管本人,是否應該進入到第二曲線?

     

    克里斯坦森說,從來沒有發現有哪一家企業能夠在沒有CEO參與的情況下,成功地應對顛覆自己的變革。

     

    如果CEO僅僅把成立小團隊當作一種應對別人進攻自己的工具,那幾乎可以肯定地說,等待他們的將是失敗的命運。

     

    有位混沌創投營的同學曾在日本公司工作,那家公司就鼓勵內部全員創業。但是基層員工創的業,全都失敗了;高管帶的創業,成功率有所提升;而CEO本人親自帶的,幾個重大轉型期的創業,全都成功了。

     

    換句話說,CEO、創始人一點都不能偷懶。由于第二曲線剛出現的時候是下降的,只有CEO、創始人,才有魄力承擔這樣的風險。


    而且由于新的曲線是好幾條,只有他才能判斷,把資源投入哪一條。

     

    這也就可以理解,為什么喬布斯回到蘋果之后,完成了這么重大的改變。

     

    接下來的句話至關重要:

     

    頂級CEO還有一個長期的責任,即領導開發一項“破壞性成長引擎”的流程。通過這個流程,可以反復啟動成長業務。

     

    But,遺憾的是,據我們所知,迄今為止,尚未有任何一家企業打造出一個永不熄火的破壞性成長引擎;對絕大多數公司而言,破壞僅僅是一次性的偶發事件而已。恰好在那樣一個時刻,你恰好出現。

     

    在一次流量或者需求的推動下,你就做起來了,然后你沒有辦法把它變成一個方法論,沒有固化為一個引擎,下次機會你就找不到了。

     

    所以,基業長青的奧秘,在這里。



     

      

    解題3:價值網

    客戶完全滿意≈死期將至

      

    說完內在的組織心智,再看外在的價值網。價值網就是由企業的基本要素組合而成的一張無形之網,也是企業的生存體系。

     

    它可以簡化為供給(技術)和需求(市場)兩個模型。之前講“競爭”一節時,主要從技術要素,來解釋新興價值網難以進入的原因,比如需要顛覆性創新

     

    接下來,將要從市場要素,來解釋為什么企業會陷入“價值網依賴理論”。

     

    客戶價值網、財務價值網、友商價值網等3個你非常熟悉的具體價值網,恰恰也是陷阱發生的地方。比如——

     

    客戶價值網

     

    在連續性的第一曲線時期,對企業價值網影響最重要的因素,來自于你的客戶、消費者。這段時間的增長,是需求驅動式的。


     

    但是,所謂的創新,體現在兩條曲線轉換的,這個非連續性鴻溝。

     

    中間那個黑洞的驅動力量,不是消費者需求帶來的,而是需要創業者的力量,需要供給側的改革才能跳過去的。

     

    有一句福特的名言:如果你問消費者需要什么樣的馬車,消費者會說需要跑得更快的馬車,他一定會想不到汽車!是福特先發明了汽車,然后把消費者拉到一個新的曲線里來。

     

    大家平時經常聽到:聚焦主營業務,關注旗艦產品,客戶完全滿意,消費需求調查……


    這正不正確?當然正確。它正確的邊界在哪里?第一條曲線之內。

     

    But,創新則不然。

     

    案例:磁盤市場顛覆記

     

    當年,14英寸硬盤制造商,為什么不推出8英寸硬盤?事實上,它們的工程師,都已經發明出來了。

     

    因為,它的客戶 IBM不要。生產大型計算機的IBM明確表示,需要容量更大、單位成本更低的14寸硬盤驅動器。

     

    那么,為什么IBM沒有推出需要8寸硬盤的小型機呢?因為IBM的客戶是大型機構的集中核算和數據處理部門,它們根本不需要小型機。

     

    你會發現,其中最大的阻礙,竟然是客戶。

     

    更驚心動魄的是,14寸硬盤制造商和大型計算機同生共死。大型計算機死了,那個硬盤制造公司也死掉了。

     

    后來同理,8寸硬盤制造商也隨著小型機而死。5.25寸硬盤制造商又隨著臺式機而死。3.5寸硬盤制造商又隨著PC機而死。后來只有1.8寸硬盤制造商。再后來就變成閃存了,連整個這個行業全都沒有掉了……

     

    所以,顧客完全滿意,有的時候是一個大陷阱。

     

    比如,有一個寓言故事是這么說的:老鼠每天跳到米缸里去偷吃米,吃完之后跳出來。它也不用去干活,很容易就得到一口飯吃,很輕松。后來有一天,它跳進去,發現跳不出來了,那高度太高了。它只能深陷在這個米缸里,吃在里邊,拉在里邊,so what?被活活餓死在里面,和那個米缸一起被倒掉了。



    這哪是寓言呢?這是一個驚悚的商業故事。

     

    如果你不能有一個更大的視野,不能突破現在那個認知邊界,就會變成一個殉葬品。悲催的是,你為誰殉葬,其實你都不知道。

     

    與其說死于客戶,莫不如說死于你和客戶共同織就的那個價值網。你屬于什么價值網,通常取決于你的客戶。為什么?客戶給你錢,客戶給了你生存壯大的資源。所以,如果在這樣的慣常的商業規則下,你就絕難從價值網中逃逸出去了。

     


     

    小結

     

    克里斯坦森最讓人心痛甚至臉紅的話是:真正決定企業未來發展方向的,是價值網,而非管理者。管理者只不過扮演了一個象征性的角色而已。

     

    你之所以能夠進步,你所做的一切決定,是客戶、財務、友商拉著你。


    你很驕傲,覺得是自己改變這一切的時候,其實是離死很近的時候了。這令人觸目驚心……

     

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    什么才是企業增長的真正魔咒?

    為什么過于看重“敵人”,只會更加沒落?

    ……


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