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    「第二曲線」——混沌創新院2018年6月李善友課程筆記 精簡版合集

    2019-03-06  xdf666

    混沌心法:用第一性原理,跨越非連續性,實現第二曲線式增長。

    非連續性法則

    • 基石假設1:由于遞弱代償原理,生存結構持續弱化
    • 基石假設2:由于形而上學禁閉,思維模式無法改變
    • 第一性原理:非連續性(邏輯失洽引發邏輯變革)

    生存結構:價值網(技術+市場)
    思維模式:組織心智模式


    Part1:顛覆式創新

    混沌大學所定義的創新,是一個很狹窄的含義:
    創新不是在同一條曲線里累積性增長,而是從一條曲線變革為另一條曲線。
    創新是一個動態的時間性概念,它僅存在于從第一曲線向第二曲線的轉折期,轉換一旦完成,又變成連續性進步。

    克里斯坦森分析的起點是技術,提出 “技術曲線” 概念。
    連續性技術(Sustsining Technlilgy)就是沿著技術曲線本身的累積性進步。

    克里斯坦森重要發現有兩種不同性質的第二曲線:

    • 正向非連續性是突破性技術創新
    • 反向非連續性是低端破壞性創新反向非連續性具有顛覆性特征

    低端顛覆式創新 = 新價值網、第二曲線

    1. 顛覆式創新產品性能通常低于主流市場的成熟產品
    2. 但擁有邊緣消費者(通常也是新消費者)所看重的其他特性。

    顛覆式創新的特點:

    1. 不求提高原有的技術性能(傳統主流技術上可能落后了)
    2. 進入新的技術曲線(通常更方便、更簡單、更便宜

    概念澄清

    1. 累積性技術(Incremental) = 延續性技術(Sustaining)
    2. 突破性技術(Radical) ≠ 顛覆式創新(Disruptive)

    備注:顛覆式創新是個時間概念,僅指兩條技術曲線交替和轉換的時期。一旦轉換完成,仍然是連續性技術進步。

    除了在轉換期,企業大部分時間都是連續性技術進步,但是,如果沒有曲線轉換,就不能取得10倍好增長。
    Why? 在既有價值網(連續性技術)中,領先企業無人能敵。在價值網轉換(低端顛覆式創新)時,新進企業勝算偏大。

    克里斯坦森創新理論的邏輯奇點:“技術進步的速度一定會超過市場需要的速度。”

    這個邏輯奇點來自于克氏的觀察和直覺。這個假設的有效性與范圍,也決定了克氏理論的邊界:“成長期技術”。
    從這個邏輯奇點推出一個非常有價值的假設:“性能過度效應”

    性能過度效應:當產品性能過度時,領先的企業就很危險。市場的顛覆者將推出精簡功能的產品,先從低端市場開始進攻。

    克里斯坦森創新理論推導過程

    邏輯奇點:技術進步速度快于市場需要速度
    基石假設:性能過度效應
    創新理論:低端顛覆式創新


    Part2:創業方法論

    與其更好(第一曲線),不如不同(第二曲線)

    在位企業已經建立主導性優勢環境中,任何 me too 產品都會淪為雞肋。

    低端逆襲

    • 顛覆式創新產品的性能通常低于主流市場的成熟產品。但它們擁有一些邊緣消費者(通常也是新消費者)所看重的其他特性。
    • 通常價格更低,性能更簡單,更方便消費者使用。

    邊緣創新

    • 非主流技術/產品

      顛覆式的技術往往來自于非主流,它們有一些共同點:最開始的時候,它們都是質量很差的,差到你可以完全忽視,所以它們更像是小玩意兒,它們的風險也很高。

    • 邊緣市場/客戶

      顛覆式的競爭都來自于邊緣,而不是中心。邊緣地區,不是一個太好的市場,低利潤、不可靠、市場很小、風險又高,所以,沒有人去競爭。一些初創的公司因為錢少只能去邊緣市場,進不到中心市場。可是,這些邊緣勢力會越來越擴大,最終顛覆整個行業。所以,如果你想去和巨頭競爭,不要迎頭而上,而是找到一個新的角度,去邊緣市場,因為那里你才有優勢。


    Part3:價值網

    領先企業在遭遇反向非連續性時幾乎總是陷入窘境,是否有一種結構性的問題?

    克里斯坦森引入一個概念:“價值網”
    價值網:由技術、產品、市場、資本、組織等經濟要素組合而成的一張無形之網。

    四個價值網現有市場新市場
    現有技術連續性技術低端顛覆式創新
    新技術突破性技術創新新產業周期創新

    真正決定企業未來發展方向的是市場價值網,而非管理者;真正主導企業發展進程的是機構以外的力量,而非管理者。管理者實際上只是扮演一個象征性的角色而已。
    —— 克萊頓·克里斯坦森

    你的客戶和對手決定了你的價值網,你的價值網鎖定了你的視野和思維。

    企業沒有高低之分,價值網卻有先進和落后之別。

    最重要的不是競爭,而是進入第二曲線。


    Part4:組織心智

    組織通常更擅長在一個恒定環境中執行自我維持任務,而非應對重大變革。它們更擅長沿著一成不變的方向實施變革,而非執行其它類型的變革。
    —— 理查德·尼爾森&西德尼·溫特

    心智模式的一個作用是簡化預測。
    決策者經常使用的預測方式,是基于連續性假設,將過去的數字加以平均,或是以過去的趨勢作為未來的預測基礎。但是一旦面臨不連續時刻,原本幫助決策的基于連續性假設的心智模式,往往變成通往改變之路上唯一重要的障礙。即使面對變化,決策者所“看到”的資料,都是與現行心智模式“相符合”的資料,而不是于此模式有所矛盾的資料。

    當企業面臨不連續性性時,需要從一個價值網曲線轉移到另外一個價值網曲線時,我們頭腦中冒出來的第一個念頭就是 “轉型”。

    心智模式通常都是隱晦不明、無法言傳、深藏不露的。但是它卻無所不在,沒有它,我們什么也做不了。心智模式一旦形成,很難改變。

    一個成熟機構總是希望在保持主流市場的競爭力的同時,全方位地開發破壞性技術。有充分的證據證明,這基本上是一條死胡同,在其中一個市場上的市場地位將被削弱。除非企業成立兩個彼此獨立的機構(從屬于不同的價值網)來吸引不同的目標客戶,而且要設立成本結構和市場規模相適應的小型機構來應對看起來很小的破壞性機遇。

    新物種形成的必要條件:生殖隔離

    衍生組織和現有組織怎樣區隔開來?
    并不一定要在不同地點辦公,也不一定是獨立的股權公司,最重要的一點是:原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源,獨立的成本結構,獨立的銷售渠道,獨立的決策標準等。

    創業家兩個職責:

    1. 發展核心業務,促進現有的曲線發展到極致。
    2. 親自帶領新組織開辟新的價值網曲線。

    Part5:第二曲線

    1. 對于任何企業,極限點都是不可避免的,必須在極限點來臨之前果斷開啟第二曲線。

    2. 單一要素十倍速變化是極限點來臨的前兆,也就是企業戰略轉型不能錯失的良機。

    3. 從舊有曲線中,選擇盈余能量最大的單一要素并將之最大化是成功開啟第二曲線的決勝法則。


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