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    前有恒大造車,現有萬科養豬,房企巨頭為何不能踏實賣房?

    原創
    2020-05-15  深響


      ??資本偵探原創
      作者 | 丁直仁

      “如果有一天,萬科不走住宅專業化道路了,我即使躺在棺材里,也會舉起手來反對。”

      八年前,游學歸來的萬科集團創始人王石語出驚人,將其與現任萬科集團董事會主席郁亮的關系,在大眾眼中推向微妙境地。

      彼時態度強硬的王石大概想不到,其一手創辦并堅持走住宅專業化的萬科,有一天會想要養豬。5月9日,萬科在集團官網發布的招聘信息顯示,正在招聘聚落化豬場總經理、豬場拓展經理、豬場開發報建專員和豬場獸醫等職位。
      一石激起千層浪。萬科與養豬這一極具反差的搭檔,很快引起輿論熱議,甚至有吃瓜網友表示“笑出豬叫”。不過稍加梳理不難發現,萬科養豬并非突然之舉,事實上,其在農業板塊早有布局。

      在此次釋放進軍生豬養殖產業前,萬科已經陸續進入特色小鎮、種養循環現代農業項目、農產品新零售等領域。而在2018年,萬科就已將戰略定位由“城市配套服務商”升級為“城鄉建設與生活服務商”。

      從王石的強硬表態,到如今的跨界布局,萬科發展戰略變化的背后,是一眾房企紛紛開啟業務多元化嘗試的潮流。除了計劃養豬的萬科,恒大斥巨資造車、碧桂園涉足機器人行業、融創深入文旅產業,國內頭部房企中,已沒有單純定位地產開發的巨頭。

      據克而瑞的數據統計,TOP30的房企中有70%發布過多元化戰略,TOP100的房企則有97%布局了多元化業務。

      數據背后,為什么房企們的多元化嘗試常現驚人之舉?走出地產老本行的背后,房企們又希望求得什么?


      多元化的N種姿勢

      業務多元化嘗試在各行各業都不少見,但像房企一樣經常曝出驚人之舉的卻并不多見。

      2017年,在一片訝異的目光中,恒大以67.46億港元入股法拉第未來,向世人宣告了自己造車的野心。雖然許家印與賈躍亭最終未能走到一起,但恒大的造車之路卻一路高歌。在2018年結束與法拉第的紛爭后,恒大在2019年開啟了買買買之路,通過資本運作幾乎買全整個造車產業鏈。
                             

      買遍全球后,2019年11月,恒大新能源汽車全球戰略合作伙伴峰會在廣州召開,206家來自德國、英國、法國、奧地利、意大利、西班牙、日本、韓國、美國等國家的汽車產業龍頭企業參會。

      盡管外界對于恒大的整合式造車之路質疑不斷,且造車為恒大健康帶來巨額虧損,但恒大董事局主席許家印對造車業務的投入決心卻從未動搖。

      在今年3月底舉行的恒大業績溝通會上,許家印表示對恒大新能源汽車業務有信心,“我們(恒馳系列)14款車不敢說全部爆款,但我有信心其中8-10款能成為爆款。”

      恒大造車引發的討論不絕,同樣身處廣東的房企巨頭碧桂園的跨界之舉同樣驚人。

      2018年,碧桂園創始人、董事局主席楊國強親自宣布進軍機器人領域,至今已經成立了兩家機器人公司,建筑機器人公司博智林和餐飲機器人公司千璽集團,產品覆蓋了建筑機器人、安防機器人、清潔機器人和廚藝機器人多個品類。
                    

      楊國強不止一次地強調,要在2020年實現建筑機器人的大量使用。

      據碧桂園2019年報,博智林機器人各大項目進展順利。目前,企業已招募了超過三千名優秀研發人才,集中開展重點產品研發、關鍵技術攻關。另外,在研建筑機器人50款,其中32款已投放工地測試。

      2019年,碧桂園成立全資子公司千璽機器人餐飲集團。在今年疫情期間,由千璽機器人餐飲集團自主研發的“24小時無人、全自動化運作”煲仔飯機器人出現在武漢新冠肺炎隔離點,為醫護人員提供免費煲仔飯配餐服務。

      據碧桂園控股執行董事莫斌透露:“2019年全年機器人業務的研發費用約19.7億元,后續將視實際情況投入,我們對機器人業務有信心。”不太順利的是,今年2月碧桂園的全資機器人子公司博智林的執行總裁張志遠被調任為湖南區總裁,關于博智林裁員的消息也甚囂塵上。

      造車的恒大和進軍機器人的碧桂園是房企多元化嘗試的典型代表:面對市場上一波接一波的熱點,房企們選擇悉數跟進,一個都不落下。

      • 2016年,國務院《“健康中國2030”規劃綱要》提出,到2030年我國的健康產業規模有望突破16萬億元。隨后,萬科、萬達、泰禾、富力、保利、碧桂園等數十家房企發力醫療大健康板塊,通過投資或親自下場,布局大健康產業,為養老產業鋪路;

      • 2017年,捕捉到高層扶持農業的政策風向標后,萬科、碧桂園、恒大、華潤和藍城等龍頭房企紛紛布局農業,以特色小鎮建設、鄉村扶貧、田園綜合體建設等入手,尋找自己的位置;

      • 2018年,面對人工智能浪潮的迅速崛起,綠地、萬科、恒大、保利陸續布局人工智能行業,如萬科推出萬科智造、綠地入股深蘭科技、恒大牽手中科院開展科技合作等。


      從追風口的速度不難看出,房企們對于多元化的嘗試確實非常努力。

      跨界之外,基于地產業務做上下游延伸也是房企們實行多元化戰略的常見路徑,物管、文旅、商業等是最為集中的幾個領域。

      在這條路徑上,融創是典型代表,目前在“地產+”板塊,融創均取得了不錯成績,財報顯示:

      • 融創物業服務板塊的收入規模僅次于萬科物業、碧桂園服務,物業板塊合約+儲備面積超過3.5億平,在管均價達3.39元/平/月;

      • 文化板塊由融創集團董事長孫宏斌之子孫喆一領銜,通過收購初步完成動畫平臺和IP運營的建設。目前,融創文化已經完成了對國民IP阿貍背后公司夢之城的控股,并且投資了《全職高手之巔峰榮耀》《刺殺小說家》《解放了》《我和我的祖國》等多個影視項目;

      • 文旅板塊則持有較多重資產。截至2019年底,融創已布局文旅項目40個,其中涵蓋41個主題樂園、46個商業及近100家高端酒店,2019年實現收入28.5億元,同比增長41%。


      此前備受關注的是前融創合計斥資501.25億元,拿下萬達文旅城系列項目,以及萬達文旅管理運營團隊。這些資產統一納入融創旗下的融創文旅集團,并擴展成10座文旅城、4個旅游度假區、12個文旅小鎮,其中涵蓋了39個主題樂園、24個文旅商業及70家星級酒店。
                           
      圖源融創官網

      孫宏斌說:“我們在地產、文旅、會議會展、物業服務這四大板塊,已經做到行業頭部。未來三到五年內,融創文化、醫療康養業務也要成為頭部。”

      整體來看,房企們的多元化嘗試姿勢繁多,除了上文提及的領域外,房企們對物流、文旅、金融、消費、教育等均有涉足。

      激進的布局背后,是高速增長期結束為行業帶來的壓力。


      黃金時代不可追

      一眾房企中,萬達是較早一批做業務多元化布局的房企巨頭。

      早在2016年的一次演講中,萬達集團董事長王健林便表示,“我們分析中國房地產已走到供需平衡的拐點,躺著掙錢的高利潤時代已經過去,今后房地產要靠品牌、定價、營銷等方方面面都做得好才行。重資產模式雖然還能發展,但難度在加大。要快速擴大規模,就要轉型輕資產。”
                        

      基于這個判斷,萬達從2015年就開始布局,將自建萬達廣場、持有經營、收租盈利的重資產模式,轉變為萬達出萬達廣場品牌和萬達商業信息化管理“慧云”系統的輕資產模式。那段時間,萬達的多元化道路不斷加速,文旅、影視、體育等多點出擊,一時聲勢浩大。
                     
      萬達文化集團業務概況

      但僅在一年之后,萬達便陷入危機,隨后選擇出售文旅及酒店業務降負債,接盤了萬達文旅業務的融創得以順利展開了自身的文旅版圖。

      讓萬達鋌而走險,同時也讓其他房企紛紛離開舒適區的原因,是房產市場黃金時代的終結。

      自1998年住房體制改革開始,房地產進入“黃金時代”,在土地的持續快速升值、長期寬松的信貸環境,房企資金成本較低,因此多采用較高的財務杠桿實現快速擴張。在2008年美國次貸危機影響下,國內實行寬松的貨幣政策,推出“四萬億計劃”,房地產迎來黃金發展期。

      但過熱的地產經濟一方面使得普通人的購房成本不斷抬高,同時對其他產業產生擠壓效應,為此,國家層面開始對房產市場進行調控。

      信號在2013年就已發出,彼時,萬科、保利、華遠等房企一改此前策略,紛紛有了對商業地產的擴張計劃和動作。郁亮在一次采訪中表示,萬科進軍商業地產最初源于“被動”——現在已經拿不到“干凈”的地(即只有住宅,不需建其他配套設施的地塊)。

      此后,國家圍繞房產調控的一系列措施陸續出臺。

      2016年年底,中央經濟工作會議首次提出,“房子是用來住的,不是用來炒的”。之后,與房地產相關的部門陸續出臺了與之相配套的政策,涉及到房企融資、購房者信貸等方面。2019年12月10至12日在北京舉行的中央經濟工作會議確定了要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位。

      作為國內極具代表性的房企,萬科在2018年就喊出了“活下去”的口號,為整個行業吹來涼意。
                   
         

      在2019年的股東大會上,郁亮更為直接的表示,“房地產的黃金時代快結束了。”

      在“房住不炒”的政策基調下,依靠時代紅利實現擴張的好日子一去不返,資金成本低、高杠桿、高負債的粗放式發展模式危險指數劇增,房企們的多元化嘗試,便成為分散風險、打開未來發展空間的必然選擇。

      比如,在宣告房地產黃金時代快結束的同時,郁亮表示,中國房地產市場的機會仍然是存在的,比如說市場份額還可以進一步提高,比如在服務領域里面還有更多的空間,比如客戶服務領域、城市服務領域等等。

      ”地產行業,我覺得以后是越走越窄的,如果一定要說每個業務都很艱難,就必須要全力以赴去做好它。”

      只是,房企們習慣了在一個高速成長的賽道里掘金,因而有很強的肌肉記憶。郁亮在一次內部講話中表示:“我們都覺得需要找到一個和房地產行業賺錢前景相當的行業,但經驗告訴我們,我們沒有可能找到這樣的行業。”

      過了多年好日子的房企們缺少“延遲滿足感”,以至于在其他賽道也慣常的使用了烈火烹油式的發展戰略,恒大的買買買式造車即為典型代表。

      但面對產業規律各不相同、商業模式存在差異的其他行業,房企們采用過往打法未必能夠成功。而為了推新業務,房企們多耗費巨資,為其本已緊張的資金鏈,又加上了一根稻草。

      面對房企們的激進多元化,奧陸資本總裁及首席投資官蔡金強認為,跨行業和多元化事實上往往是非常困難的。房企已經到了要深刻考慮多元化的情況,且應該遵從沿著產業鏈進行多元化,也就是沿著商場、物管這種周邊上下游進行多元化。

      雖然忠告聲、質疑聲從未斷絕,但身處棋局的玩家們卻絲毫沒有轉變打法的意思,萬科想養豬已經是明顯信號:甘冒巨大風險也要迎難而上的多元化背后,房企們可騰挪的空間已經愈發狹小。

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